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如何提高响应市场速度 　　在微利时代，维持大量生产方式的关键就是控制存货，包括控制各环节的存货。控制存货的基本思路和手段，就是提高响应市场变化的速度。营销体系的运行，包括营销策略职能、市场策划职能和分销管理职能，必须围绕着提高响应市场的速度展开，并有效地促进企业内部缩短价值创造过程的周期，以及提高各环节的同步作业程度。 　　 　　从控制存货中“走出来” 　　 　　所谓“微利时代”，指的是自由竞争走向寡头垄断过程中的特殊时期。随着市场集中度的不断提高，诸多企业倒闭，百战余生的企业借助于兼并手段不断扩张，导致规模不经济。竞争的胜出，依赖于存货控制能力，像ZARA那样，历经30年从减少各环节存货的努力中，逐渐形成新的盈利模式。 　　 　　存货变现的风险 　　中国诸多竞争性行业，像电脑、家电、食品、饮料、服装、家具和医药等，正处在微利时代，行业中的任何企业，都不可能依靠扩大规模保持盈利水平。相反，继续外延扩张，必然的后果是规模不经济，边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也确实如此，诸多大企业的盈利能力可谓“九牛一毛”。 　　导致企业微利的内在原因，是存货贬值和变现损失急剧增大，又称“作业成本和机会成本”急剧上升。一般而言，一台彩电2000元，积压一年“作业成本”(仓储费用和财务费用)会增加25％，一年后错过销售机会导致的“机会成本”以及促销费用的投入又会增加25％，两者相加为1000元。这只是一个环节存货损失，即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失，如原辅料或中间在制品的壅塞风险。只要前端销售受阻，流程的速度就会减慢，生产的效能难以发挥，各环节存货会急剧增加。对一个年产900万台彩电的企业来说，如果一年积压10％的产量，直接损失就超过9亿元。 　　面对这种系统失效或系统干扰，诸多企业的应对往往不得要领：没有在缩短供货周期和各环节同步作业上下工夫，或者说没有在“速度”上下工夫，没有依靠响应市场的速度来维持供求平衡，维持盈利能力，而是一味地追求“规模”，企图通过扩大规模、扩大现金流量，维持成本费用开支，维持???业生存，等待奇迹发生。但等待不是出路，奇迹也不会发生，只会加剧存货上的麻烦，沦落为一个“现金流量依赖型企业”。 　　为了维持现金流量，缓解存货压力，企业往往采取“产品多元化”和“销售全国化”策略――开发更多种类的产品，招聘更多的人，到更远的地方寻找更多的销售机会。整个过程看上去很热闹，实际上却加剧失效的过程，威胁着企业的生存，使企业背离了2/8法则，从“精耕细作”走向“广种薄收”，单客销售收入和人均销售收入迅速下降，人员工资和人均非工资性开支骤然上升。 　　“产品多元化”和“销售全国化”，必须建立在“短周期、高频次”的供货能力和补货方式的基础上。否则，徒然增加管理上的复杂性，会使管理体系变得更加脆弱，弄不好会丧失走出困境的机会。当竞争变成“你死我活”的杀戮时，所有企业都会不惜一切代价，包括跌破成本价谋求存货变现，依靠可支配资源相互绞杀，这在诸多行业已经成为事实。 　　 　　控制存货的办法 　　有些企业企图依靠市场预测技术，来规避存货风险，减免存货变现损失。他们相信，未来存在于现实的规律之中，通过统计分析，可以预测未来可能的需求结构，包括需求品种、数量、价格、时间和地点；相信通过预测可以有效地安排投入，控制各环节存货，确保“生产期量”和“销售期量”的一致性，确保产销在“周期和数量”上的均衡。 　　可是事实不是这样。早在上世纪90年代后期，就有人对企业实际销售数据做过分析，得出的结论是，微利时代的任何企业，都无法依靠预测技术控制存货，使供货偏差落在可控的范围，证据是“方差”不稳定，几乎每过15天变一次，来不及建立预测模型。证据背后的事实是，随着品牌集中度的逐渐提高，企业的自由创新意志以及调动资源展开厮杀的能力逐渐增强，没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这正好应验了预测技术上的一句老话：凡是个人意志可以自由介入的地方，事情往往变得不可预见。 　　控制存货的唯一选择，就是提高响应市场需求变化的速度，依靠“时间”上的快速响应，减免“空间”上的供货偏差，即实现“时空转换”。对任何一个企业来说，未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么产品、销售多少产品，是不确定的。企业的供货周期越长，响应市场的速度越慢，预见性越低，产销的偏差越大，就会积压或断货。比如在家电行业，超过15天，预见性陡然下降。而产销偏差一旦超出计划修正能力，就必须加大降价促销的力度，消除存货变现的压力，减免存货贬值的风险，确保现金流量的增长，由此导致亏损或潜亏――这就是中国诸多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。 　　依靠“时空转换”来解决存货风险，表明企业的盈利模式需要转换，从“规模经济”转向“速度经济”；表明企业可