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工程项目成本管理中问题与对策 　　【摘要】建筑工程项目管理的最终目标是企业效益，而成本的高低则直接影响效益的多少，因此，工程项目成本是工程项目管理的核心。本文主要针对工程项目成本管理中的问题，提出了一些相应的对策。 　　【关键词】工程项目成本管理 问题对策 　　Abstract： The ultimate goal of the construction project management is a business efficiency and the level of the cost of a direct impact on the number of effective, therefore, the cost of the project is the core of project management. This article from the issue of project cost management, appropriate countermeasures.Key words： and project cost management issues countermeasures 　　中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号 　　前言 　　 建筑工程项目成本管理是指施工企业结合建筑本行业的特点，以施工过程中直接消耗为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的??理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。 　　一、工程项目成本管理的过程 　　 施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。 　　(1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括：成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行分级归口管理等内容。具体包括：确定目标成本，采用正确的预算方法，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本；编制成本计划，包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计算等。 　　(2)成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。 　　(3)成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。 　　二、工程项目成本管理中的问题 　　1、没有完善的责权利相结合的成本管理体制 　　 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相 　　应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。 　　2、对工程成本管理存在认识上的误区 　　 工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财会人员。长期“来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这足财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项月成本簿理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各就其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织八员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必须会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。 　　3、缺乏必要的成本管理环节 　　 有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，对工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制，或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制。使成本管理走向形式化。 　　4、合同签订条款不严谨造成后期诉讼 　　 施