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绝非简单IT化快速反应组织变革路径 　　要做到快速反应，就不能由着经销商山头割据、各自为战，而是要全国一盘棋，让经销商在厂家整体策略框架内，选择自己的区域策略。 　　 　　如何循序渐进? 　　 　　变得更快一点，是所有品牌专卖／零售企业不懈追求的目标。HM是世界最成功的快速反应企业之一，而GAP直到今天，仍算不上快速反应企业。GAP昔日变革的决心也很大，却没有成功，这与它当年所选择的转型路径不当有莫大关系。回顾GAP的历史，正是因为没有选对变革的路径，才没有实现从大到快的转型，造成了今日的蹒跚。 　　企业决定向快速反应转型，如果没有一个正确的规划，盲人摸象凭着感觉走，就容易被现实牵着鼻子，在应急救火的忙碌中，不知不觉走偏方向。 　　这是因为重要的事和紧急的事是不同的。 　　举例来说，品牌厂家无条件满足经销商的订单要求，到底对不对? 　　很多人听了，会不假思索地说：“经销商是消费者的代言人，经销商的订单就等于是市场要求。既然企业一切面向市场，当然应该无条件满足其要求。” 　　这个回答听起来有道理，但实际上却不完整，因为有的时候，厂家应该调整而不是满足经销商的要求。 　　比如，经销商在订货会上向厂家提出的交期要求，常常会远远早于实际需要。之所以如此，是因为在经销商看来，新品早到总比晚到好。订得早一点，可以防备万一厂家发货延迟。所以，许多经销商在填写订单时，“交期要求”一栏常常会填早很多。所有经销商都这么做，工厂在产能上就很难安排。 　　再比如，一个服装品牌有一款春夏新装，北京和长沙两地都订了货。北京的经销商财大气粗，早早把货款打来，要求早早交货，而长沙的经销商资金有些吃紧，订货会上就没敢订得太靠前。可从季节来说，长沙已经热起来，北京还很凉快。如果厂家不顾两地季节差异，春夏新品紧着北京先供，完了才轮到长沙，结果可能就是发到北京的服装还都得躺在仓库睡大觉，长沙那边却是季节到了却没货可卖。 　　快速反应有四个要素：“合适的时间、合适的地点、合适的价格、高质量的产品。”如果春夏新品先紧着北京供应，就等于为了满足某个局部，放弃了整体的合理，听任北京的区域要求扭曲了自己的全国布局。即便货品很好，达到了“合适的价格”和“高质量的产品”的要求，也会由于北京、长沙两地发货次序的错位，使产品没有在“合适的时间”，出现在“合适的地点”。 　　要做到快速反应，就不能由着经销商山头割据、各自为战，而是要全国一盘棋，让经销商在厂家整体策略框架内，选择自己的区域策略。 　　 　　建立起两级策略平台，做到适时适地 　　 　　所谓策略，就是企业为抓住市场机会、达成销售目标而展开的计划和行动。所谓两级策略平台，分别指的是总部层面的全国策略和经销商层面的区域策略。 　　把联想笔记本和方正电脑的策略相加，不等于英特尔的策略，这是很浅显的道理。但今天多数厂家的生产计划，还都是经销商订单的简单汇总，铺货计划也是把经销商的订货要求原样照搬。 　　这是因为许多企业“以订代管”。在订货会上将产品的最终销售责任转嫁给了经销商。这种经营模式在发展早期起到过非常积极的作用，但到了一定规模后，这种模式的不足开始显现，过分依赖经销商的市场判断后，厂家的人员开始习惯放弃思考，把脉市场的能力逐渐退化。久而久之，用进废退，总部对如何给经销商压货变得越来越在行，而对于如何把一件衣服最终卖掉，反而知之不详了。 　　因此，以备货式生产为主的品牌企业，在向快速反应转型时，第一步要做的，就是在组织内建立两级策略平台，让总部恢复对市场的把脉能力。 　　策略不但包括计划，还包含着对市场的感知，包含着相机而变的行动。品牌专卖，零售业是一个强调策略的行业。这个行业也需要科学管理，但科学管理不能将之点石成金。 　　GAP的传奇CEO德斯勒被解职后，董事会将保罗?普莱斯勒请来执掌帅印。普莱斯勒以前在迪尼斯主题公园就职，是个服装行业的门外汉。他进入GAP后，将科学管理引入公司，从订货、存货、店内跟踪、控制等各环节，实施了全面的数字化终端管理。 　　普莱斯勒的做法，对GAP的运营效率提升帮助很大。但服装是个时尚产业，他这套做法对提升产品对消费者的吸引力上，效果有限。尽管在任职起初，由于效率提升，GAP的业绩有所好转，但不久之后，各门店的销售额就开始逐月下降，最终导致了普莱斯勒2007年宣布辞职。 　　一双好跑鞋，可以让一个优秀运动员取得更好的成绩；但一双好跑鞋，不能让一个瘸子扔掉拐杖。GAP高层把科学管理当成组织变革的金钥匙，显然是开错了药方。GAP高层不肯彻底重组，拒绝组织功能以及管理哲学的转变，而是寄希望IT系统来提升产品力，无疑是缘木求鱼，最后失败也是必然的了。 　　要想提高反应速度，归根结底，是要有一支能满足快速反应要求的团队，而后将这些人员以正确的方式组织起