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蔡明融进钱以外价值 　　蔡明:钱和管理要双管齐下,才有可能成功 　　 　　有人说,科宝?博洛尼家居装饰集团在近几年飞速发展是得益于 　　其获得的联想控股旗下的弘毅投资的5000万人民币; 　　也有人说,是摩根士丹利的国际经验完善了他们的管理模式。 　　创始人蔡明则说:是弘毅投资带来的“钱以外的价值” 　　―其派来的COO彻底改变了整个企业的架构,规范了管理模式。 　　 　　很多风险投资人都标榜自己不仅可以给予创业者资金,更可以给予他们“钱以外的价值”。那么,融资的企业到底获得了哪些钱以外的价值呢? 　　 　　钱和管理要双管齐下,才有可能成功。花钱是和管理水平息息相关的,即使拿到了钱,想快点花出去、快点扩展,但是如果管理水平和复制性跟不上是不行的。 　　 　　如果我们做小股东的话,不就相当于我这个板块让别人给并购了吗?但是,我不在乎谁并购谁,我只在乎和我合作的人或公司是否诚信,是否是行业内最优质资源。 　　 　　假如合作方将业绩做到中国前三名了,就可以获得40%的股份。如果做到全国第一,便可得到51%的股份,而科宝?博洛尼则心甘情愿只当小股东了。 　　 　　科宝?博洛尼家居装饰集团,一个家居业的新锐企业,在近几年从一个地方性企业,发展成全国性公司;从仅拥 　　有单一低端品牌科宝,到拥有博洛尼、钛马赫这两个针对中、高端的品牌,涵盖了三档市场需求。在2007年“中国最具投资价值企业50强”榜单上,科宝?博洛尼排名第25位;同年,还被媒体评为“2007年度100家快公司之快速成长公司”。 　　2009年,科宝?博洛尼的全国战略布局在全国范围内展开:北京为总部,在上海设全资子公司,广州、深圳、南京、杭州、郑州设控股子公司,并逐渐将经济发展较快的城市转设控股形式,预计在三年内,控股公司覆盖20个以上城市。其余二三线城市为代理制,目前已有80余城市的300家店面实现了代理制,预计在三年内代理商形式将覆盖全国120个城市,数量达到500家店面的规模。 　　有人说,科宝?博洛尼的快速发展得益于其获得的联想控股旗下的弘毅投资在2004年对其注入的5000万元人民币;也有人说,是摩根士丹利的国际经验完善了他们的管理模式(摩根士丹利在2007年对其投资了1800万美元)。而其创始人蔡明则说:是因为弘毅投资带来的“钱以外的价值”―其派来的COO彻底改变了整个企业的架构,规范了管理模式。 　　空降COO带来“非常6+1” 　　多年前,联想控股旗下弘毅投资的总裁赵令欢问蔡明:“你能把家居市场做多大?”“50个亿。”蔡明回答。“结果证明了赵令欢是信任我的。” 　　回想起当年的那次对话,蔡明说道:“当初我们接触了5、6家风险投资机构,最终选择了弘毅投资,因为感觉他们不仅仅能给我们钱,更重要的是能带来很好的企业运营经验,可以规范我们的管理模式并制定正确的战略思想。” 　　“究竟是哪些钱以外的帮助呢?”在记者的追问下,他思考了一会儿,然后吐出几个字:“就像非常6+1。” 　　“企业改革不是下一剂药就行的。”蔡明强调。 　　他很感激弘毅投资派来的COO以及其所带来的众多大刀阔斧的改革。这“非常6+1”的“1”是指责任目标和预算制―严格控制各种预算。这种预算精确到每个月:每个月所有的部门都要召开预算控制会,这一举措虽然抑制了各部门的开销,但是却为企业节约了大量成本。“2”是指公司的产品线,即向装修复合型业务转型。“3”是指流程。在接待客户这个流程上,科宝?博洛尼还专门设立了“项目管家”一职,据蔡明讲,这是目前业内最独特的服务,向顾客介绍一套全方面的产品,充实了服务线,让多产品面对一个客户。“4”是指对绩效激励机制进行改革,为员工设立了“超额奖”和分红权。“5”是建立非常系统的培训机制。在以往,科宝?博洛尼的店面如果想在全国大量复制,是很困难的,不仅是资金上的问题,更重要的是干部培养和提升机制不够完善。外地分店的员工水平很难达到和总部一样的标准。“6”是指建立了科学的企业文化,成立了企业内部的报纸,各个部门都有通讯员,以前科宝?博洛尼只是通过带领员工吃饭、旅游等来宣传企业文化,现在更系统了,并且能从精神层面规范到员工的行为。比如,以前在企业执行力方面,科宝?博洛尼各部门的员工有时会发生对任务互相推诿的现象,于是企业及时推出了“战略高”主题,告知员工,只有战略高的人才有发展。这个主题开展后,部门间的推诿现象明显好转。目前,科宝?博洛尼定期都会开展有针对性的主题来完善员工的思想。至于什么是“6+1”的“1”,蔡明详解道:“+1的1就是指干部级别的人。企业所有一切目标的实现其实都靠人,因此只要用好这些关键干部就行。” 　　对于弘毅投资带来的COO,蔡明心存感谢:“如果仅仅拿钱,我们原来的管理系统还是根本走不出北京,是不敢