【优品制度】大型上市集团绩效管理体系操作示范手册.doc

【优品制度】大型上市集团绩效管理体系操作示范手册 目 录 第一部分：绩效管理体系总则 一、绩效管理目的 二、绩效管理原则 三、绩效考核机构 四、绩效考核分工 五、绩效考核内容 六、绩效考核标准 七、绩效考核范围 八、绩效考核周期 九、绩效考核面谈 十、绩效考核申诉 第二部分：绩效管理操作指南 流程一：绩效目标计划的制定 流程二：业绩跟踪与反馈辅导 流程三：绩效考核的综合评估 流程四：绩效考评结果的运用 第三部分：绩效管理工具表格 一、《公司、部门、个人年度绩效考核表》 二、《公司、部门、个人月度绩效考核表》 第一部分：绩效管理体系总则 一、绩效管理理念 绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让【员工Stuff】设定目标，上司提供指导与评估，对业绩予以及时评价、反馈的一个持续沟通、改进过程。 传统的绩效管理对【员工Stuff】的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判，；；“秋后算帐” ，，“主体”，“宰体”；“教练”，不仅仅是【员工Stuff】业绩和能力的“评判者”， ；， ，，：1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与【员工Stuff】个人目标达到高度统一，保证公司总体目标的实现。 2、理顺公司各职能部门的职责，明确【员工Stuff】各自岗位的绩效目标，3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯。 4、通过对【员工Stuff】的业绩及素质的评价，促使【员工Stuff】养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时，5、为奖金分配、职务升降、【员工Stuff】培训等人事管理工作提供依据。 三、绩效考核原则 1、自我考核与上级考核相结合； ；；；； A 挑战值 很满意 5分 4.6-5分 B 目标值 满意 4分 4.0-4.5分 C 门槛值 基本满意 3分 C.6-C.9分 D 门外值 待提高 2分 2-C.5分 八、目标等级定义 挑战值：高于原定的目标值； 目标值：达到原定的最高值； 门槛值：达到原定的最低目标值； 门外值：未达到原定的最低目标值。 加分标准： 1、超出公司、部门(个人)当月(年)度考核制定的最高评价标准；2、超出公司、部门(个人)当月(年)制定的计划之外的重要工作； 3 减分标准： 1、给集团造成经济损失和不良后果的；2、在月(年)度考评中有弄虚作假行为， 九、绩效考核范围 考核范围包括总部各部门、项目公司、建筑公司全体【员工Stuff】。【员工Stuff】 考核分类如下： A类【员工Stuff】：集团副总裁、总监、总裁助理。 B类【员工Stuff】：总部各部门负责人(包括部门副经理)、项目公司、建筑公司领导(可自行组织对各部门、部门经理考核)。 C类【员工Stuff】：主管以下各级【员工Stuff】。 十、绩效考核周期 考核范围/对象 阶段考核周期 结果考核周期 公司、部门考核 1月1次/12次 1年1次 A级【员工Stuff】 1月1次/12次 1年1次 B级【员工Stuff】 1月1次/12次 1年1次 C级【员工Stuff】 1月1次/12次 1年1次 十一、绩效考核面谈 1、考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈； 2、绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助【员工Stuff】改善绩效，3、绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，3个工作日内填写《考核申诉表》，向人力资源部提出书面申诉。 2、人力资源部对申诉资料进行调查，在将调查结果和处理意见报主管领导审核及总裁审批后， 第二部分 绩效管理操作指南 绩效管理是上司与下属围绕实现企业绩效目标，进行持续沟通、提供正式或非正式的跟踪反馈意见，并通过评估、回报，不断提升能力、改善绩效的双赢过程。一般的操作流程如下： 绩效管理体系的每一个流程都应达到一定的目的，取得相应的成果。每一流程操作过程中，都有相应的工具帮助管理者完成阶段任务，具体内容如下图所示： 第一步：制定集团年度绩效目标 一、制定集团年度绩效目标目的 在各部门和个人设定目标之前，应向所有【员工Stuff】清楚地传达集团经营的绩效目标、工作重点、实施策略和所遵循的价值观，使所有【员工Stuff】对集团的经营理念有一个共同的认识、对发展方向有一个共同的目标。这是制定集团年度绩效目标的第一步。因此 ，集团和子公司各级领导应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。 二、制定集团绩效目标计划程序 步骤1：高层回顾总结并确定中长期发展战略目标 高层在新年绩效目标制定前，应认真回顾总结集团上一年度绩效目标的达成率，确定集团是否将有战略性转型、调整等方面的变化。进而制定或修改企业的中长期发展战略目标(必须是可衡量的，以指导今后年度计划的制定)，这是制定集