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《锡恩战略：来自姜汝祥的观点》7 战略观：做大之后如何持续：锡恩4C战略框架7 4C战略模型：一个探寻企业持续兴盛的操作框架7 Convergence――凝聚人心，包括远景，核心价值观和战略目标。7 Coordination――整合业务链，通过对三层业务链的整合，获得今天，明天与 未来的业务战略安排。7 Core business――集中核心业务，以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优 势。7 Core competence――培养核心竞争力。以核心竞争能力为基点构造企业持续 竞争优势7 凝聚人心9 如果你想得到源源不断的力量，你必须有源源不断的源泉。无源之水，必然衰 竭9 人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变9 整合三层业务链11 企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果，而是一系列精心安排的制度 结果11 企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战11 第一层面的人往往是公司的元老或功臣，从而无法包容和激励第二，第三层面 业务的“新兴力量”。11 核心业务13 从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱13 核心竞争力14 所谓的核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营中的知识，技能与经验的 结合体14 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外部资源能，是人的能力不是物或 资产的能力，为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力14 4C战略观之案例一：海尔：核心竞争力错位的战略危机：15 4C战略观之案例二：格兰仕：没有战略的效率危机18 一， 清晰的主营业务：我看好格兰仕甚于海尔18 二，格兰仕没有战略：从核心竞争力获得的结论19 二， 核心业务分析：格兰仕的低成本策略可不可能整合家电业？22 二，格兰仕“成本优势”是不是它的核心竞争力？23 三．格兰仕的核心竞争力与企业文化24 三“格兰仕模式”对中国企业的战略制定有什么启示？27 4C战略观之案例三：戴尔与联想之战28 没有核心技术的游戏：戴尔与联想的赢利模式之争29 戴尔能称雄PC产业是凭它所谓的三个戴尔金律（Three Golden Rules）：：压 缩库存，倾听顾客意见，和直接销售29 尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端，但他们的核心竞争能力却完全不同..29 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件 供应与装配体系上的运作能力。据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应 与装配系统29 联想的核心竞争能力是它建立和运作分销管理系统的能力，也就是通过分销渠 道的管理将生产商，大经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现 分销增值。29 戴尔中国战略有什么不同？31 2000年戴尔在中国的市场份额为3.1%，2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC 销售超过了IBM，市场份额为4.9%，成为中国最大的国外PC销售商31 戴尔在中国采取把重点放在大公司客户方面的策略，这打乱了“联想”、“方正” 等中国PC制造商的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基 础—政府与国有企业。31 戴尔的本土化与联想的国际化：谁是最后的赢家？33 戴尔的核心竞争力终将一点一点的将潜