领导_概论.pptVIP

案例 “呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。” “得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 讨论题： 1．你认为陈经理是哪一类领导者？为什么？ 2．你认为这件事是谁之错误？为什么？ 3．正确的做法是什么？ 提示 经理与下属：没有为下属争取机会 案例2 案例涉及人员：?? 主管：总经理张先生 下属：销售部经理吴先生 案例情景：? 吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。 但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单上还有吴经理的签名。这件事惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。? 案例2 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，也不知道你是怎么做管理的。”? “我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李先把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没看清楚。”? “是没看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。? 吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”? 案例2 “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。? “是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”? “本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。” 讨论题 1．有权就能领导吗？权力=影响力吗？为什么？ 2．谁的过错？ 3．你认为正确的应怎么做？ 提示 经理与下属：承担下属的责任 附录一：本章思考题 ?1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？ ??2．领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？ ??3．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？ ??4．领导和管理是一回事吗？ ??5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？ ??6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？ ??7．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？ 附录二：本章参考书目 1．《企业领导方法与艺术》，吴培良主编，中国经济出版社，1997年。 ??? 2．《有效的管理者》，P·F·德鲁克著，工人出版社，1989年。 ??? 3．《管理学》，许庆瑞主编，高等教育出版社，1997年。 ??? 4．《管理学原理》，杨文士等编著，中国财政经济出版社，1998年。 ??? 5．《管理学—原理与方法》，周三多等编著，复旦大学出版社，1999年。 ??? 6．《日本的管理艺术》，巴斯克 艾索思合著，广西民族出版社，1984年。 研究结论： 高—高型的领导者 一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。 3、管理方格理论 美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度 管理者方格 1，9 9，9 5，5 1，1 9，1 高　　　对人的关心　　低 　低　　　　　　对生产的关心　　　　　　高 典型方格所表示的领导行为特征 1.1型(贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。 9.1型(独裁的，重任务型管理) —