海尔业务流程再造与信息化(可编辑).docVIP

海尔业务流程再造与信息化 e? 461 484.40 12,662.80 Isuzu Motors? 428 388.10 19,467.70 Suzuki Motor? 256 1,907.20 22,304.70 Mitsubishi Motors? 224 36.90 22,692.40 Volvo? 212 300.10 25,816.60 Mazda Motor? 184 1,490.10 39,100.80 Hyundai Motor? 98 2,203.50 46,996.50 BMW? 74 2,150.40 53,499.60 Fiat? 57 4,459.00 65,771.10 Nissan Motor? 32 4,110.80 72,263.70 Honda Motor? 25 1,239.30 98,636.60 Volkswagen? 15 10,288.10 153,111.00 Toyota Motor? 8 507.00 156,602.20 DaimlerChrysler? 7 495.00 164,505.00 Ford Motor? 6 3,822.00 195,324.00 General Motors? 5 百万美元 百万美元 利润 销售收入 公司名称 排名 2004年7月公布的最新500强――汽车行业排名情况 丰田的看板管理（精益生产） 看板管理的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，是浪费最小化和适应变化。主要表现在： 1、价值观：以满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。 2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，看板管理的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。 海尔的市场链管理思想是：在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品和服务。 1 为什么要进行流程再造 3 海尔的业务流程再造 2 什么是业务流程再造 4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用 “业务流程再造”即BPR Business Process Re-engineering 从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。　―― Michael hammer James Champy, Reengineering the Corporation，[美] 迈克尔?哈默 詹姆斯?钱皮《改革公司―企业革命的宣言书》 海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量 三张表：资产负债表、损益表、现金流量表） 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。 Source: AMR Research 企业能力模型的关键要素 卓越业务－周期 不完整的工作流程 核心工作流程，对全局工作都有影响 高附加值的工作流程 提供客户服务的工作流程 属于瓶颈的工作流程 跨功能或跨组织的工作流程 以过程管理代替职能管理，取消非增值的管理环节 以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集 用协同处理的并行过程代替串行和反馈控制的管理过程 充分利用信息技术 组织扁平化，决策权下放或外移 审核、控制明显减少 取消装配线式工作 同步工作代替了顺序工作 依赖“通才”的工作 管理者主要工作转换为指导、帮助和支持 海尔实现了扁平化、网络化和信息化 流程创新 流程策略 流程体系结构 应用程序体系结构 策 略 设 计 控 制 优化 操作 流程整合 EAI 流程自动化 BPA CRM SCM SRM ERP 供应商 客户 客户 外包供应商 后勤/服务提供商 最佳实践 模拟 标杆瞄准 绩效衡量 平衡计分卡 流程成本分析器 流程挖掘 策略调整 流程绩效衡量 流程过程监控 配置 定制 生成 说明 每天的业务流程 文档的审批流程 绩效考核卡 业务层面和管理层面 的分析报告 价值链的分析 绩效考核卡 战略层次的KPIs分析 关键流程的分析 价值驱动树的分析 绩效管理 决策支持 商务智能 BI CRM/ERP /SCM/