安凯营销诊断报告（打印稿）.pptVIP

Copyright 2003 BitAuto Consulting 明确问题，走向辉煌 源流汽车营销管理顾问（上海）有限公司 2003年9月 说明 本报告是基于前期文案研究和内部调查基础上对安凯营销体系现有问题的描述，这些问题是下一步营销建议和方案设计阶段的基础和前提； 本报告属于阶段性报告，是对安凯营销体系问题的总结和原因分析，建议和设计方案将在第三阶段完成； 通过对本报告的汇报讨论，将根据双方交流结果开展后期的方案建议与设计工作； 营销战略分析 安凯目前正处于从高档客车生产企业向客车生产企业的转型阶段，公司面临“量”和“质”的转型压力 员工对当前公司营销战略知晓率低，战略实现信心在管理层级中，逐级递减，员工积极性受影响 安凯公司战略目标是在未来三年一年一个台阶，在“十五”末实现销售收入20亿，在销售量和销售额两个方面位居全国前三名； 50％的销售人员对营销战略规划不太了解，在47％提及“了解”的人员中，把公司营销战略理解为“两头大，中间精”或“1210”目标，理解片面； 在销售人员和管理层的访谈中，对营销战略的理解随着管理层级的下移而逐渐淡化，影响基层人员信心和积极性，难以对公司高层意图正确领会。 品牌管理诊断分析 企业与产品品牌名称和定位同一，影响企业形象的建立 多品牌发展战略不清晰，各品牌核心信息未作清晰界定，没有区隔并缺乏协同效应 缺乏成熟的品牌管理和运作体系，并面临人、财、物诸多因素的制约 产品与新产品开发诊断分析 产品系列日趋丰富，产品结构更趋合理 产品质量可靠是安凯过去获得发展的主要原因，对市场的反应速度慢是销售人员的最大担心 新产品开发速度加快，但是缺乏市场针对性 新产品开发流程 产品发展规划 产品发展规划是企业研制新产品的重要依据，一般是在调查与预测的基础上，再结合本企业技术实力等内部条件，科学地加以制订的。客车公司一般都要做出今后3—8年的产品发展计划。产品发展规划一般包括以下两大块内容： 一是在一定时期内，在企业当前的产品线中增加新品种（开发新产品） 二是对现有某种产品在一定时期内进行换代。 企业根据产品发展规划再确定某一项新产品的具体开发计划。新产品开发计划一般包括产品特点、目标市场、竞争情况、预计销售量、价格、研制时间及费用、制造成本以及投资收益率等内容。概括总结有以下几点： 产品价格偏高，产品未能根据市场定价 问题表现 内部调查 数据显示：价格较市场同类产品偏高，有61.11%的销售人员认安凯车价格偏高； 问题原因 安凯客车现在主要以成本加成法来定价，而不是综合考虑市场的因素来定价； 渠道管理诊断分析 安凯已经建立多种销售渠道，但未能与今后战略实现紧密相连 目前的渠道问题是通路支持和人员激励不足 安凯2002年销售人员数量为31人； 安凯2002年人均销量只有9辆车，其中中南分公司人均销量最高为17辆； 西沃和宇通也以人员直销为主，但比较而言，西沃的人均销量40辆，宇通人均销量100辆；即便考虑车型结构存在差异，安凯目前状况仍然与其相差较大； 人员直销可以满足今明两年的销售要求 中间商可能是未来的主要销售渠道，但是当前只能发挥辅助性作用 安凯销售人员要么作“经销商的销售人员”，要么成为经销商的竞争者 促销管理诊断分析 促销工作没有根据公司战略规划统筹安排，计划性差，实际操作中随意性大 具体表现 100％的销售人员认为巡展是最好的促销手段，但是巡展组织工作不佳 广告传播缺乏整体规划，没有系统品牌传播策略作指引 广告投放不足，对企业和产品的宣传主要是靠口碑传播 除巡展和广告外，销售人员认为还需要关注其他促销手段 服务与配件工作诊断分析 旧服务体系已经不再适用，新服务体系未能完全建立 公司拥有完善的服务规划和相关制度，但未能充分发挥作用 配件仓库的配件缺乏和管理环节复杂是造成配件供应不及时的主要原因 信息管理与控制诊断分析 各部门信息定义不清晰，内部信息沟通渠道不畅 缺乏销售人员信息收集、整理反馈机制，信息失聪，销售人员信息收集积极性低 营销计划与控制诊断分析 营销目标的制定主观性强，同时缺乏具体的策略和行动举措支持 未建立起营销计划与控制系统，对分公司计划执行情况缺乏监控和动态修正 营销组织结构诊断分析 组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制 组织结构目前面临的主要问题表现在规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通等方面 营销体系层级过多，造成信息传递失真，对市场反应慢，越级报告和指挥问题严重 大多数部门管理幅度太小，导致越级领导的普遍存在，影响各层次工作积极性； 分公司各层次职责不清晰，多头领导影响工作效率 服务部的职能部分被转移到分公司，导致没有哪个部门对服务负最终责任 分公司、服务部和配件分公司在三包件服务问题上分工不