市场精英如何成长为营销总监.docVIP

市场精英如何成长为营销总监？[/size]这个题目很大，概念很宽泛，我还是谈一个具体问题吧，我本人是从市场部经理做到市场总监的，在这里我把自己怎么从一个市场部经理成长为市场总监的过程及相关问题和大家探讨。 　　（一）企业市场部经理的准确定位： 　　在企业的营销过程中，我们越来越感觉到市场部经理位置的重要性，一个优秀的市场部经理，在很大程度上能够协助市场总监完成营销战略任务。 　　我本人在国企、民营企业、集体企业、欧州一跨国公司企业做过市场部经理。这两年，我先后到江浙、广东、北京的企业与一些市场部经理都探讨过这个问题，我们觉得，中国家电企业的市场部经理的职能定位不准确。在不同的企业，市场部经理的定位都不一样。 　　这些企业的市场部经理到底在做些什么，答案有多种： 　　市场部经理等于是广告科长，市场部经理管广告。 　　市场部经理等于是市场调查部长，因为企业的市场调查都是市场部在做。 　　市场部经理等于是策划部的部长，市场部变成了策划部， 　　市场部经理是市场总监的后勤部部长，市场总监解决不了的问题，不想做的事情全部都交给市场部经理去做。 　　我个人认为，优秀的市场部经理的定位应该起码有四个功能： 　　第一：具有营销策划的能力，因为市场部职能首先是为营销服务的，如果一个公司的营销流程缺乏一个鲜明的营销主题来总挈的话，这个公司的营销质量就不会得到很大的提高，我要求市场部经理具备公司营销系统的尤其是一个公司营销全案策划的能力。 　　第二：是品牌策划的职能，品牌策划也是一个很宽泛的概念，每个企业都 　　能碰上，我要求市场部经理最基本的是能够把我们本企业的品牌、在本企业所处的具体环境中，如何迅速把品牌做大做强，快速成长。 　　第三：是产品的策划职能，中国众多家电企业的销售策略，注重价格的因 　　素比较大，或者是在服务营销的成本比较多。相反在真正进行产品策划的投入力度比较小。在中国的家电企业近几年的营销过程中，我没有看到一个很有策划创意的产品。也就是从一个产品的设计、立意、上市、如何去配合营销主题的产品。　 　　第四：是对市场消费态势潜在性的分析，目前中国家电企业的产品同质化 　　现象严重，为什么？就是因为我们大家都在“现在进行时”这个环境下进行竞争，如果我们的市场部经理或者我们的市场总监能够对未来发生的消费态势进行一些前瞻性的捕捉，掌握领先一步的策略，有可能会让我们走得更好一点。 　　（二）、中国企业的市场部经理很难让企业满意： 　　我对中国企业的市场部经理感到很理解，但是为什幺中国企业的市场部经 　　理很难让企业满意？原因有几点： 　　一、我们的市场部的策划案超前或者是滞后，要么做得很大，做得很前卫；要么做得很滞后。市场前方已经反映出问翅来，我们的方案还没上呢。 　　二、销推广费用和营销回报比例不合理，我所在的企业是燃气具的企业，我在这个行业十三年了，我感觉最理想的一年是1990年。那年我抓住亚运会的圣火传递活动。用了54万元的广告费，获得到1.2亿元的销售回报，我的广告费投入和回报是1：227。在以后几年这个比例是在1：21元到37元之间。关于营销推广费用和营销回报比例这个问题我也问过过德国十大公司博世财团亚太区的营销总监，他告诉我，欧洲企业的回报率大约是1：23-25。我想如果一个市场部经理认真注重这个问题，是不比跨国公司差的。 　　三、 市场部经理和销售环境的脱节，主要表现在下面八个方面： 　　第一个是产品，我们很多的市场部经理对营销的产品都能够记住，但他对产品的理解只是在做广告的时候。但对这个产品的结构、性能、潜在的一些东西他都不清楚。 　　第二是对产品的销售成本都不了解，我问过好多企业的销售经理，他居然对自己企业的销售成本的比例都不知道，甚至不知道销售费用的组成是哪些，那么我就说，你做为市场部的经理，你连销售的成本都不清楚，你怎么去做策划呢，他跟我说，老板给我多少个点，我就按照这几个点去做就可以了。 　　第三是价格，很多市场部经理对自己产品的价格不能把握，一讲产品价格就喜欢往下走，不喜欢往上走。市场部经理为了一时市场占有率，降价打价格战，干掉对方是最拿手的好戏，也是他首选的措施，他不知道，这个降价可能一时提升了市场占有率，但实际上，价格战对企业的经营利润和企业的经营理念起了一定的负面作用。 　　第四是营销政策，很多市场部经理是不做营销政策的，纯粹是做广告政策的。 　　第五是市场部经理表现出来的执行力很弱化，很多市场部经理对营销推广的整个过程，监控实施的力度都很差，华东有个企业很出色的，在他的那个行业做到了第一，今年请我去讲课的时候，我跟他们的市场部经理交流过，他们一年的广告投入四千万，那个市场部经理跟我说，一年不出差，