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降低缺货率26条途径 　　【编者按】 　　尽管从2003年起，《销售与市场》?渠道版和中国连锁经营协会、罗兰?贝格公司就开始对零售终端缺货问题开始了持续的关注，并提出多种具体解决的思路和方法(参见本刊2003年10月号和2004年2月号)，但正如我们都体会到的那样：本土终端缺货现象还很严重。 　　罗兰?贝格的专家们发现了零售商们的几个认识误区： 　　有的零售商以为采用了IT系统，就能彻底地、一劳永逸地消灭缺货。但如果零售商的管理和流程有问题，信息系统也无计可施。 　　有的零售商认为开始全面实施高级的管理工具，例如品类管理，就能解决大问题。但实际上，品类管理的实施不仅本身分阶段，而且也需要一定的管理基础。 　　本土零售商的另一个弱点是：无法系统全面地认识问题，只能发现一个解决一个，到处忙于救火。 　　因此，我们建议，阅读罗兰?贝格专家的方案，重要的是学习他们分析问题的系统模式，并学习他们对每个点进行阶梯式解决的方法。 　　上述分析和建议也同样适用于供应商。 　　注：本文是罗兰?贝格国际管理咨询有限公司授权本刊发表的报告：《从“缺货率”看中国零售业供应链的运营优化――为中国零售商的EC兄实施做准备》中的一部分。 　　在一家全国电器连锁店里，玻璃台上放着某商品的DM宣传册，但导购员告诉你：这种商品没货了。 　　在一家大卖场中，每个区的货架上都会有排面空置，上面摆放了红卡片：“对不起，本商品暂时缺货。” 　　在一家社区超市门口，每周都贴着一张POP纸，说着“因供应商原因，以下促销商品未到……”顾客对这个“供应商”自然有所怨言，但这真的是供应商的问题? 　　为什么零售商那里有这么多的缺货现象? 　　 　　缺货的根本原因 　　 　　这几年，零售企业总部把精力都集中到了规模扩张、开新店和兼并收购上，对门店运营关心很少。同时，当门店面积和数目超过了总部所能控制好的范围时，沉重的运营压力都落到了店长的肩上。 　　店长们自然抱怨任务压力太大，但他们却发现自己能得到的支持极其有限。这种支持不仅包括信息化数据分析系统，还包括总部的工作效率、总部???各部门工作的协调等等。 　　 　　阻碍贷品上架的六大原因 　　 　　通过对中国40名店长和460名品类主管(部类经理)的深度访谈，我们得出了导致缺货的六大原因，它们形成一个完整的“缺货体系”(见图1)。 　　 　　图1的数字代表： 　　1――供应商―零售商合作：双方之间的紧张关系导致了不断的贸易摩擦(零售商退货或供应商主动撤货)。 　　最近还出现了一种令人吃惊的现象：因所谓“轮流上架库存”所造成的缺货。即零售商想履行对供应商的上架承诺，但货架又确实有限，于是零售商就把超出的商品品牌轮流上架。因为商品的确上架了，所以进场费还是照收不误的。 　　供应商是否了解这种情况，目前尚不清楚。 　　2――零售商总部－门店：系统支持不足和非标准化的流程，使得总部指令的执行误差较大。 　　我们发现：很多零售商总部和门店的数据不一致，包括商品信息丢失和条形码错误等。最差的情况是：总部获得的15％的数据都是错的。 　　另外，对于那些急于扩张零售商，物流根本难以跟上，导致供应商直接往门店送货的比例很高，甚至有门店95％以上的商品由供应商送到。 　　店长们也是按照自己的想法独立运营，在“自己的王国”里单独决定删除哪些商品／品类，什么时候下单，而这些下单的惯例也各不相同，导致大量的订单延误、订单疏漏和给总部的信息不准确。 　　3――供应商－配送中心：双方的业务配合始终处于低层次，再加上陈旧的流程规划和协调机制，都使得物流配送频频出错。零售商抱怨供应商送货质量不高，但又不像沃尔玛那样对供应商的送货质量进行考核，结果没法拿数据来理论。 　　4――配送中心－门店后仓：系统支持不足，再加上物流标准化作业水平低，导致频频出错。 　　例如，货物都是放在纸板箱里，不同门店的货又混在一个车里，发生错误和损坏就司空见惯了。 　　5――供应商－门店后仓：总部僵化的供应商管理规章，及严格的低库存要求，导致供应商往往不能满足门店提出的送货要求。 　　例如，门店直接往供应商处下单，但总部要求保持很低的库存量，所以订单量往往达不到最少下单量，供应商根本就不送。 　　另外，那些靠经验吃饭的店长，往往一个月里给一个供应商下十几、二十几张订单，每天都有几百家供应商送货，场面一片混乱。 　　6――门店后仓－门店货架：开店前对后仓面积／布局的设计错误，再加上低效的运营管理，给门店补货小组造成很大的压力。 　　一线业务都知道，很多零售商的后仓看起来更像一个垃圾场，没有储存设备，光线昏暗，乱成一团。而且收货小组和补货小组几乎难有沟通，导致后者找货品非常困难。 　　更多的信息可参见2004年2月