传媒改革实践点滴思考.docVIP

传媒改革实践点滴思考 　　一、集团概况 　　 　　上海文广新闻传媒集团（SMG）是上海文化广播影视集团（SMEG）下属以媒体和娱乐为主营业务的子集团，成立于2001年，是在整合原上海电视台、上海东方电视台、上海有线电视台、上海人民广播电台、上海东方广播电台等播出机构的基础上组建的。 　　上海文广新闻传媒集团的改革启动于2002年，以频道、频率专业化为发端，经过近5年的持续推进，已经形成以广播电视业务为主，以平面媒体和新媒体业务为延伸，以其他媒体与娱乐相关业务为支撑的产业结构。集团销售收入从成立之初的19亿元增长到预计今年年底可实现近50亿元。 　　作为上海的主流媒体和在国内乃至国际有影响力的媒体机构，我们秉承产业抱负和文化追求，努力探索符合中国国情和有中国特色的媒体改革与发展之路。 　　 　　二、产业抱负 　　 　　上海文广新闻传媒集团在坚持正确舆论导向的前提下，积极推进专业化、品牌化、企业化的探索，推进组织再造、管理创新、科技引领和人力资源改革，取得了一定的进展。 　　以第一财经为例。第一财经通过整合原上海有线电视台财经频道和原东方广播电台财经频率，通过品牌打造、资源整合、对外合作、产业链接和内容创新，如今已经成为拥有广播、电视、报纸、网站的跨媒体平台和拥有第一财经研究院、道琼斯第一财经指数产品、大型会展公关活动等的财经衍生产品供应商。销售收入从整合当年的3800万元递增到预计今年年底可以实现2.1亿。 　　与《广州日报》、《北京青年报》合资的《第一财经日报》历经三年，取得了广泛的社会影响，即将实现盈利。今年年内，我们将试刊《第一财经周刊》，明年正式发行，努力打造中国的《商业周刊》。刚刚成立的第一财经研究院在推出道琼斯第一财经中国600指数和道琼斯第一财经中国行业领先指数的基础上，又新发布中国首个经济圈指数系列―――第一财经长三角指数、珠三角指数和环渤海指数，反映区域经济增长动态，其他商业资讯产品也正在陆续推出。 　　以新媒体为例。在国家有关部门的支持和指导下，我们率先获得了所有的新媒体运营牌照，也率先启动了各种??用服务。我们和各地的有线网络公司以及内容提供商合作，成为最大的数字付费电视集成运营平台之一。我们和海内外众多电信运营商、技术设备商、内容提供商合作，打造具有广泛影响的网络广播电视平台。我们与中国电信、中国网通合作，建立全国性IPTV平台，在多个城市推出商用服务。我们与中国移动、中国联通合作，推出手机电视直播、点播全国平台。 　　我们在新媒体业务方面的发展策略是把主要力量投入在建设运营平台上，而不是去尝试各种纷繁芜杂的商业应用。我们的强项是管理和运营平台，让众多的社会资源来为用户提供服务，共享利益。这些新媒体项目都是具有相当大潜力的长线项目。 　　再以购物电视为例。我们是中国最早尝试频道运营方式的购物电视机构。历经3年的摸索，仅用一个收视率较低的频道晚间5小时的时段，我们的购物电视公司预计今年的销售收入可以突破10亿元。 　　以上只是我们在局部的一些产业探索，事实上我们是在集团各个层面全方位地推进改革项目。 　　 　　三、文化追求 　　 　　中国当前广播电视存在的问题既是体制机制的痼疾，也有媒体从业人员的责任缺失。反思当前电视文化所存在的问题，立足上海建设文化大都市的战略目标，上海的广播电视媒体理应担负起新的历史使命和责任。这种责任是基于对中国电视媒体文化的审视和重新塑造，是基于建设上海文化大都市进程中媒体应该承担的角色定位，是基于公共传媒平台所必需担负的公共文化责任，是定位于主流媒体所应体现的文化价值诉求。 　　在过去的5年，上海文广新闻传媒集团在这方面进行了一些积极探索。纪实频道就是一个典型的案例。纪实频道是目前中国省级电视机构中开播的唯一一个纪录片整频道。历经这些年的实践，成功地完成了多方面的转型，从一个简单的播出平台转变成一个自制纪录片量不断提升、掌控版权不断积累的制作基地和纪录片片库，从题材涉猎狭隘的小团队制作转变为选材广泛、播出与发行并举的社会化生产，从依靠集团补贴、严重亏损的边缘频道转变为年广告收入超过1亿元的赢利频道，更为重要的是，纪实频道以高端的文化追求和品格吸引了一大批社会精英阶层，赢得了良好的口碑，成为上海媒体文化建设的新地标。 　　纪实频道的探索给我们诸多启示，但一个频道的力量是单薄的，上海文广新闻传媒集团必须要有整体的文化诉求，因此我们正在启动新一轮的频道频率改革和调整。这次改革的整体思考，我概括为24个字：高端引领，大台风范；国际视野，东方立场；渴望首创，尊重多元。 　　在这轮改革和调整中，我们将新创办两个频道：艺术人文频道和国际频道（英语频道）。这两个频道的创办将与东方卫视的提升、其他地面频道的改版相呼应，重塑上海电视文化的格局。这将是上海