天下印度式家族企业.docVIP

情感CEO、家族董事会、股东家族，这些充满亲情的字眼原本不能与商业这样残酷无情的世界联系在一起。不过印度的家族企业却依靠这些取得了成功，载入了商业史。 在印度，即使是中小型的家族企业也拥有长期的战略决策，与股东群保持了密切的联系，这是它们得以长期发展的原因所在。 印度式家族企业 ■文∕维卡斯·瓦尔玛，印度涅■咨询公司CEO 家族企业并非鲜见，但是印度的家族企业却在世界商业史上独树一帜。追根溯源，大概是因为印度式家族企业有着管理上的独到之处和商业上的成功。 印度的家族企业大约起源于上世纪中叶，当时印度的商业初具雏形。令人吃惊的是当时95%的印度公司都是受家族控制。 现在印度的经济正处在高速发展期，在其中发挥显著效力的大多是中小型家族企业。有许多家族企业的历史可以追溯到19世纪。这类企业通常独步于国内市场，在全球化的冲击下，这些家族企业开始改变传统的管理方法，形成了独特的家族式企业管理文化。 情感CEO 如果说情感CEO有什么形象的体现，我们可以把他看作是分崩离析时的粘合剂，也可以把他看做印度家族企业机器摩擦太大时的润滑油；他可以系纽带，也可以解开死结。 在印度，一个家族企业的良好运营，很大程度上取决双核式的管理。这在非家族企业，尤其是在现代企业管理中很难见。因为只有延续了多年的典型性家族企业才拥有这样的管理方式，而且多半是隐性的、深度渗透的管理方式。 作为企业管理者的家族头领毋庸置疑是能够领导整个家族及企业的，但是仅仅是领导力，显然无法形成凝聚力，对企业文化的形成也有所缺失。从传统的观念来看，家族企业比一般企业更容易形成凝聚力，更易管理，更少出现利益纷争。但事实上完全相反，家族企业由于亲缘关系，利益纷争更难以公开，规章制度更难以实施，私心和利欲更重，也更容易在内部形成各自为政的小集团，这在以利益关系为主的非家族企业中反而程度较轻。因此，家族企业在掌权者之外，还需要一个维系家族内部关系的粘合剂，类似于族长一类的“情感CEO”。 无形的推手 传统的印度家族企业中，扮演情感CEO的通常是家族中德高望重的人。这个职位不仅承担了巨大压力，而且在下一代继承以后可能成为新任领导者的牺牲品。但这个职位又是不可或缺的，作为家族成员同时又是公司成员的倾听者，他需要化解矛盾；作为家族力量的源泉，他也要有号召全员的影响力，对整个家族有着强有力的情感支持，抚平矛盾的锐化。在情感CEO的带领下，企业的文化和规范会逐渐成形，家族传统和价值会得到很好的保护。同时他还有着公关和人事经理的作用。有一个比喻可以精准地体现情感CEO的作用：将整个家族企业比作人体，那么公司的决策者就是头部，而情感CEO相当于心脏。 在很多情况下，情感CEO是由领导者的配偶担当。不管这个职位是由谁出任，这个人必须是有影响力和声望的。然而弊端在于，在公司交接到下一代的手中时，很难迅速找到又一个适合这一角色的人。一旦前任去世或离开家族，企业的核心凝聚力也随之被破坏。上述只是显性的弊端，更隐性的也是更具毁灭性的就是，情感CEO对于专业知识缺乏了解，仅仅凭经验来处理商业性事务。实质上这个职位承担着公司内部管理的职责，在商业市场越来越成熟的今天，对于家族企业的竞争力必然会有很大损害。因为家族成员对情感CEO裁决的绝对服从，难免会造成对某些错误决策的盲从，而对公司利益有所损害。这个职位的特殊性犹如双刃剑，在带来莫大凝聚力的同时也形成了锁链的困扰。 寻找担任人的变革 在印度市场迅速对世界开放的时代，这样的家族企业显然不适于生存。所以这个职务开始有家族以外的人担任。这样做的好处在于，避免了情感CEO专权或越权。另外，在处理家族内部事务时，对于成员违反规定的情况有更客观的判断。而有第三方参与的家族企业其成员行为会更规范，企业文化也更容易形成。所以现代印度家族企业的情感CEO多半是家族律师或是企业长期顾问。 在担任情感CEO的职务时，认知度和熟悉感是最重要的。双向的认知度便于家族成员对情感CEO的服从和认同；而情感CEO也能及时发现担任企业工作的成员的潜质和不足。这种能力需要担任者和某一家族企业长期的接触和深入。情感CEO对家族的亲密程度应该达到家族成员可以就私人问题咨询的程度。只有延续多代的家族企业才会出现这种特殊的管理方式。毕竟，家族成员是很难让外人插手管理的。 家族董事会的职责 现代家族企业改革中，最典型的莫过于将家族成员清除出管理层。虽然杜绝了家族极权管理的弊端，但是这也许会让公司失去家族延续下来的优点。而印度的家族企业很好地建立了规则体系，明确了家族成员对公司事务的干预度。他们基于的理念就是：家族企业并非以家族为导向，而是以利益为导向。 倘若企业第二代是无法胜任职位的人，第一代的管理者会在早期物色新的董事会人选（