KPI管理与操作流程---培训课件.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制(平均存货成本) 坏帐率(90天以上帐款率) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率(会计处理成本的降低) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本/采购金额 拒收采购金额(次数)/采购金额(次数) 超额采购只金额(定一比率) 采购数量折扣金额 采购准时进货率(或延迟率) 采购来源的多样性(与历史比) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度(标准格式) 采购制度的建立(书面格式) 采购前置时间的缩短 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 工程 预算达成率 品质成本/营销金额 每批量品质成本/每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件(齐备率) 品管的标准作业流程(标准格式) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 管理指标 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 十、设定目标的结构化要件 目标须界定为能达成的预期结果。 目标要明确且能衡量。 目标总括所有欲达成的结果。 所有目标均能配合公司最高目标。 个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求。 所有目标均有其优先级。 设定目标的结构化要件 目标具一致性。 长、短期目标兼顾。 最后目标之订定是经由协商而得。 个人目标与组织目标不相互冲突或重迭。 如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。 每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均能与整体计划一致。 十一、目标分解流程图 上司目标 具体 措施 本人目标 具体 措施 部属目标 具体 措施 上司 本人 部属 转化 细分 细分 转化 1、目标要有实施具体措施 2、具体措施对目标： —支持性 —有效性 —可行性 3、大目标 中目标 小目标 4、上一级的措施 下一级的目标 5、下一级目标的完成 上一级目标完成 十一、目标分解流程图 十二、目 标 体 系 图 公司目标 A 部 B 部 C 部 a1 a2 a3 b1 b2 b3 c1 c2 c3 a11 a12 a13 十三、目标发表与述职报告制度 1、发表目的 —经验共享 —绩效改进 —寻求支持 十三、目标发表与述职报告制度 2、操作流程 撰写报告 述职发表 听众提问 效果评价 目标陈述 业绩分析 问题分析 改善措施 新的目标 反馈 案例、公司的目标为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员,领导着一个五个人的团队.公司的上半年度考核刚做完,下半年度的计划已经下达, 对于下半年的目标李经理心中担心“上半年目标才完成了80%，下半年的计划回去给员工们分解肯定会有麻烦。” 想想上次分解目标时小柳、小王提出异议，造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。 员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气 部属制定低目标的原因 如何应对员工的低目标 我做不到 用现在的方法 上级要求的期限 一个人完成 现有的资源和的成本标准 全部完成 运用什么方法可以完成？ 你认为什么时间可以完成？ 需要哪些部门或岗位的协助？ 需要投入哪些支援？ 哪些可以保证完成？那些能部分完成？ 我原来是可以做到的！ 作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！ Many thanks! 本人联系方式： 徐 沁 手机:13305417