深圳某咨询公司顾问手记－任职资格体系建设中的方向性问题.docVIP

任职资格体系建设中的一个方向性问题 益华时代顾问手记 ( ) 我常常会接到一些客户的电话，要做任职资格的项目。其中一个客户对需求的表达至今让我记忆犹深，也让我思索良久。――那客户很肯定地说：我们做这个项目的目的很明确，就是想通过任职资格体系解决员工的发展通道问题和晋升问题。 于是,我想到的问题之一是：如果我们只一味考虑上任职资格项目是解决员工的发展通道问题，那结果将会怎样?也许的结果是:企业又成就了一大堆高级资格者，也许最终的人才结构会呈现出倒金字塔式结构;这和过去行政机关臃肿的五官科又有什么区别呢？ 接下来,我想的第二个问题之是，一个公司上任职资格项目到底要去解决哪些问题，到底要达到什么功效?到底要实现什么样的目标，这也许是关系到任职资格体系建设的核心问题,即项目的方向问题。 虽然不同的公司都在思考着要建立组织中关键职位族的任职资格标准体系，不同的咨询公司也在做着风格各异的任职资格项目。在经历过十几个不同组织的任职资格项目之后，我们认为，要实现项目对组织的真正价值。我们启动任职资格项目的最终目的是要让员工在成就公司的同时成就自我的职业发展。那么成就公司的发展是前提,这也是我们首先要解决的项目方向性问题。 方向问题之一: 任职资格项目如何匹配战略和公司的价值链 战略：当一个组织在进行战略转型或者修正时，我们必须要考虑我们的资源与战略要求的匹配性，且这种资源中最重要的资源是人力资源的配置问题，如何考虑组织因发展需要而需产生的核心人才队伍以及组织中的新的职位族，如电信行业在改革后，由坐商转变成行商时所成立的大客户部（原来根本就没有这样一个部门），那在资格体系中如何建立客户服务专业人员的任职资格标准以支撑公司核心的服务能力呢？又比如，3G产业即将爆发，而此时对于电信运行商来说，可能需要产生一个重要的新的职位-------项目经理,。对电信运行商未来的发展需要而言，要求培养20-30%的项目经理。这些项目经理要求具有行业价值链的整合能力，并具有外向型、复合型的跨公司跨部门的团队领导能力。 价值链也是我们要思考的一个问题。在我们曾经做过的一大型航空公司的任职资格项目中,该组织虽然是一个相对稳定的组织, 但我们首先还是要对该上市公司进行价值链分析，并基于组织特征对其对核心能力及关键职类职种进行界定，并据此来构建该航空公司的任职资格标准体系，以及加速进行关键职位族的人才梯队队伍。――如市场营销人才、客户关系管理人才、安全运行人才等。 我们之所以选择市场营销人才、客户关系管理人才、安全运行人才等来构建他们的任职资格标准, 则是基于我们对公司价值链的分析, 以及在该价值链下, 组织对核心核心人才队伍的建设需要。 如下图：基于公司战略/组织特点以及对组织核心能力的分析,我们最终确定如市场营销人才、客户关系管理人才、安全运行人才等。 二 . 方向问题之二: 任职资格标准如何体现公司文化 工作文化类别：一般而言工作文化可分为四大类，分别是“功能型工作文化、流程型工作文化、网络型工作文化、时效型工作文化”。不同组织的工作文化有不同价值取向和不同竞争特征，这些特点如何在任职资格体系中予以反映呢? 例如, 职能型文化特征的公司在资格体系中也许更需要强调职位的功能定位和规范的特征，而流程型组织文化，更需要考虑要如何体现不同职位角色在流程中的职责和典型的职业活动。时效型文化的组织，更强调速度，网络型组织则更强调创新和冒险等重要素质。这些组织工作文化的特质怎样融合到我们的任职资格体系建设中去,而使我们的组织的任职资格标准更具有个性. 第二个要考虑的东西是企业文化特质，这在构架管理人才的任职资格标准中尤为重要，否则我们的干部队伍建设会偏离我们的公司文化价值导向的。例如，在华为的管理干部任职资格构架中，是基于公司战略，按“干部选拔标准和职业领导力素质模型”来进行选拔和认证管理干部的。那么，干部的选拔标准是什么呢，首先是认同文化、传承文化、发展文化。华为文化中对干部的核心要求是：具备好的品质、很高的责任心、有强烈的使命感和敬业精神，而且要善于带队伍和培养人才。这些文化特质是构成华为管理者任职资格标准中极其重要的组成部分。 三. 方向问题之三: 如何支持培育公司的核心竞争力 组织竞争力中最重要的体现是在人才的竞争力。那么一个企业的人才竞争力到底体现在什么方面？任职资格体系的建设是否真正能够构建我们的人才竞争力呢？从组织层面讲，如果一个组织是高科技企业，即组织是一个哑铃型组织（研发和市场都很重要也很强），那么通过任职资格体系建设来强化组织的研发能力和营销能力是我们重点要考虑的，因此，我们要重点要去思考这两支关键队伍的建设。但对于另外一种组织特征而言，如一个企业是典型的制造型企业，那么，也许更多地关注