科海高效运营之道.docVIP

地产航母科海集团高效运营之道作者：王一鸣?明源客户经营部总监编者按： ????在规模化发展和地产长期看好的理念下，国内地产商纷纷走出大本营、打响了“南攻”、“北伐”的全国扩张战役，一时间，抢占中原、进军长三角、布局珠三角成为地产人士高谈阔论的“热词”。可就在这个“多项目并进、跨区域经营”的扩张进程中，地产商忽然发现，以前规范有序的大本营管理模式和理念在项目异地管控方面渐渐有些“跛足”，以前老总开个车在大本营转一圈就能对每个项目了如指掌的时代早已过去，伴随管理半径、管理幅度的迅速扩大，如何实现集团对区域公司和项目的高效管控？如何在收权和放权之间寻找到最佳平衡点？如何实现集团、公司、项目的有效协同和权责分明？如何有效分级管控项目？成为摆在地产商扩张面前的首要难题。在这个时候，一直以推动中国房地产管理创新为己任的明源软件，立足全国4000多家客户的各种管控实践和管控经验，集合提炼出解决房地产项目管控的四个法宝，一举解决了地产商多项目管控的困惑。这四大管控法宝到底是什么？敬请各位读者走进下面的精彩故事！ ????背景：科海集团是一家有着二十多年历史的上市地产集团公司，全国有二十多家分公司，同时运作的项目有将近八十多个，公司在行业的影响力颇大，但随着规模的不断扩大，在集团运营管控层面面临的挑战也随之而来，如一线人力资源被摊薄，出现的产品及业绩良莠不齐等一系列问题。 ????2009年7月6日下午，科海集团总裁张杰的办公室里，张杰看着集团各区域的项目汇总报告，不禁眉头紧锁，随着科海集团的快速发展，“运营风险”、“金融风险”、“人力资源风险”成了张杰重点关注的三大风险内容。特别是运营风险，因项目众多，而地产行业又属于项目运营型行业，标准化较低，项目盈利能力参差不齐，为了保持健康持续的增长，必须解决运营风险和运营效益问题，这也是科海集团由“规模速度型”向“质量效益型”转变的根本之道。 ????集团会议室里，张杰，COO（运营官）王强，CFO李军，CIO陈斌表情凝重。张总皱着眉头说：“各位，今天我们开个务虚会，2008年地产行业进行了深度的调整，但2009年上半年的行情迅速回暖，就现在发展态势来看下半年我们需要积极做好应对，谨慎乐观，根据我们的库存情况，下半年势必要加大产品供给量，预计有数十个项目要立项，包括正在进展中的几十个项目甚至明年有可能增至上百个项目，这无疑对我们的管理能力提出了前所未有的挑战。集团、区域如何管理这些项目？管理什么？不管什么？管多深？通过什么平台来管？ 如何提升我们集团项目的运营效益及避免运营风险的问题，我想听听各位想法。” ????张总的话一落音，大家不约而同的把目光集中到了COO王强的身上，毕竟他是运营负责人。王强是一位有着丰富运营经验的高管，是科海的老员工，伴随着科海一起成长起来的。这些日子张总提出的关于集团运营的问题也是他夜不能寐的原因，特别是这些年科海的快速发展，区域分公司众多，不同的人能力水平也不同。规模越大，管理上的难度越大。为此，王强前段时间研究了大量国内国外的一些地产集团管控案例，同时也就科海这几年的发展和现状做了详细的分析，收获颇多。也总结分析出一套集团管控的思路和方法，本来是想单独给张总做一个汇报，没想到今天张总会开这样一个务虚会，专门来谈这个问题。 ????王强说：“张总所提出的问题，是我们科海目前面临的最大挑战，如何搭建高效的管理和运营模式？运营管控型、战略管控型还是财务管控型？我们科海的战略目标和布局、文化、专业能力、地理位置、项目规模、区域单位能力，集团发展阶段等多种因素，决定了不能单一采取某一种模式。就像刚才张总说的，关键的是要结合实际情况来分析和确定，集团管什么？不管什么？管多深？通过什么平台来管？前段时间我专门研究了国内外同行和行业外的一些案例，也分析了我们科海目前的一些现状，关于科海在运营管控上的一些现状我就不做过多的讲解，刚才张总已经把核心问题指出来了，我就谈我们如何做。我认为我们需要从以下几个方面来提升我们运营效益和控制运营风险工作。 ????在科海的多业态、多项目、跨区域发展背景下，我们集团到区域、到项目需要考虑如何集权、放权的问题？举个例子，美国的是帕尔迪和霍顿，帕尔迪用了50年做成美国的前五强。霍顿用了20年走完了帕尔迪所走过的路，高速发展中如何规避风险？霍顿就是用一整套集分权模式。美国很多大型企业都是采用这种集分权模式来使风险收益达到很好的平衡。我认为，我们首先要处理好集团和区域及项目的集分权的原则，高效的防范风险集团运营一定是要少管，但是要管住核心。” ????王强边打开笔记本和投影，把昨天晚上熬夜做的PPT投在屏幕上，张总点了点头，示意王总说下去。 ????我们来进一步梳理集团运营如何有效落地,王强说到。 ????第一步：现在集团有了运营中心，需