第六章 组织PPT.ppt

2、管理幅度设计的影响因素 （1）工作内容和性质 主管所处的管理层次： 下属工作的相似性： 计划的完善程度。 非管理性事务的多少。 → → → → 2、管理幅度设计的影响因素 （2）主管人员与其下属双方的素质与能力 （3）工作条件 助手的配备情况。 信息手段的完备情况。 工作地点的接近性。 （4）工作环境 （二）组织的层次化与集分权 1、职权的来源及其类型 权力------是指影响他人或组织行为的能力。 职权------是来源于组织中职位的权力。 古典管理理论认为，职权来源于一个人在组织中的地位，即职权是沿着组织的指挥命令系统从上至下授予下来的。 巴纳德认为，管理者的命令只有被下属接受，他的职权才会存在。 五、组织的层次化—组织的层次化与集分权 1、职权的来源及其类型 管理中的职权来源于三个方面： （1）在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； （2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； （3）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 职责与职权 一个人获取权力的同时就必须承担起责任，这种责任就叫做职责。 职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。 组织必须权责必须一致，权责必须分明。 直线职权 参谋职权 职能职权 （1）直线职权。直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权做出决策,有权进行指挥,有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。 （2）参谋职权。参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋职权实际上是一种辅助性的职权。 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。如管理者的个人助理、“智囊团”或“顾问班子”。 如 图 直线职权 参谋职权 职能职权 （3）职能职权。职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部份权力，这部分职权大多由业务或参谋部门的负责人来行使。职能职权是指这样的权力，这些职权本来属于直线人员的权力，但是由于直线主管人员缺乏专业知识、缺乏监督能力，或对方针政策的不同解释等等，往往不允许他们行使这些职权，在这种情况下，直线人员就失去了这种特定的职权，而由最高主管把它授给一位专家或一个部门行使。职能职权是职权关系的一个特例，可以认为它介于直线职权与参谋职权之间。 如 图 五、组织的层次化—组织的层次化与集分权 2、集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中。 分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。 集权和分权是一个相对的概念。 图 例 因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。 衡量分权程度的标志 戴尔（R.Dell）曾提出判断一个组织分权程度的四条标准： （1）决策的数量。 （2）决策的重要性。 （3）决策的范围。 （4）决策的审核。 影响组织分权程度的主要因素： （1）决策的代价。 （2）组织的规模。 （3）政策的统一性。 （4）员工的数量和基本素质。 （5）组织的可控性 （6）组织所处在的成长阶段。 （7）管理哲学 五、组织的层次化—组织的层次化与集分权 3、授权 授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。 授权的含义有： （1）分派任务； （2）授予权力或职权； （3）明确责任。 有效授权的原则： (1)重要原则。授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限； (2)明责原则。授权时，必须向被授权者明确所授事项