澳柯玛品牌战略思考-1226-spl.pptVIP

澳柯玛品牌管理的思考 战略与品牌互动 明晰品牌战略 品牌运营共享 产业不断扩张品牌不断延伸 高速发展的澳柯玛 1995年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜大王”称号。1997年电冰柜产销量达80万台，全国市场占有率超过30%。同时，澳柯玛由原来的单一产品经营企业成为多元化经营企业，其产品种类包括电冰柜、电冰箱、洗碗机、微波炉、空调器、饮水机、电热水器、桑拿浴房、厨房用具等11个品种。年销售额达16亿元，是1990年721万元的221.9倍；年利润达1.31亿元，是1990年5万元的2620倍。 澳柯玛的成长是令人震惊的：一是它的发展速度；二是它在短时间内进入几乎全部白色家电行业。 前者使人振奋，后者令人担忧。 专业化经营有声有色 从1990——1996年的近7年的时间内，澳柯玛基本上只生产销售单一产品——电冰柜，是一个专来化经营企业。在这段时间，澳柯玛的经营可以说是有声有色。这主要体现在如下几个方面：（1）抓住市场需求，及时推出新产品。1990年公司看出小型家电冷冻冷藏箱市场，迅速推出80L、120L、150L为代表的产品投放市场。1993年公司预见到大型商用展示柜的市场需求，迅速形成生产能力。1995年开始与各大冷饮食品公司合作，推出专用冰柜。（2）不断进行技术改造，在本应淘汰的生产线上扩大生产能力，形成规模化优势。1990年产量不到1万台，1996年就达到了80万台，现已拥有年产150万台的生产能力。（3）坚持量力而行的原则，多方面节省开支，降低投入和生产成本。按常规形成100万台电冰柜生产能力，投资应在3亿元左右，而澳柯玛却只用了3500万元资金，没有从银行大额借款，资产负债比率控制在55——65%之间。 到1996年澳柯玛年销售额达到11.96亿元，电冰柜产量达到80万台，可以说是中国企业中成长性最优的企业。 多元化经营多头快进 1997年澳柯玛集团在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上，大力发展多元化经营，新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。这项新的战略有几大特点：（1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业，其多元化的领域过于广泛。（2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业。（3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、低程度不同。（4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。 我们认为，澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下，采取多元化经营战略是可取的，尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域，重视行业间的相关性，但是，澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进，涉足几乎全部白色家电领域，这是值得探讨的。 战略与品牌互动 我们面临的挑战 澳柯玛品牌延伸 品牌延伸 消费者的品牌印象 我们引以为豪的荣誉 品牌管理的挑战 一个紧密关联的澳柯玛品牌 一个互动的澳柯玛品牌 竞争新格局 寡头垄断逐步形成 空调行业—格力、美的 其他行业 价格重心下移 明晰品牌战略 明晰品牌战略目标 澳柯玛品牌的核心目标： 冰柜大王？ 白家电大王/信息家电大王？ 品牌战略转型 如何利用将原有的品牌优势转化为新的品牌优势 如何将让在目标消费者心中建立一个全新的品牌印象 明晰品牌的核心内涵 应该赋予澳柯玛品牌的全新的核心内涵 核心品牌是什么? 打造品牌的核心竞争力 技术创新？ 营销网络？ 优秀的服务？ 品牌关联与区隔 品牌关联 共同的品牌DNA是什么？ 品牌区隔 总体CI识别 专业品类CI识别 案例：箭牌的品牌战略 箭牌的定位 绿箭 白箭 黄箭 白箭 品牌运营的互动和共享 确立品牌传播的主线 整体品牌的传播主线 主导品牌和专业品牌的传播主线 品牌运营的互动 主导品牌与专业品牌的传播互动 各专业品牌传播的互动 品牌共享 品牌之间有哪些资源可以共享？ 品牌形象？ 品牌服务？ 品牌终端？ 品牌推广？ 品牌延伸案例 多品一牌利与弊 春兰、海尔······ 国内实施多品一牌的企业现在也有不少，青岛海尔集团即是其中成功的典范。从做电冰箱一种产品开始，经过多轮兼并组合，“海尔家族”到2000年时已拥有包括电冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、微波炉等在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品。 哪一个产品占据相对垄断地位？ 澳柯玛品牌构架规划（A） 澳柯玛品牌构架规划（B） 案例：品牌构架规划 家电类产品 IT类产品 XXX 澳柯玛 XXX 生物制药产品 XXX 其他产业 核心品牌 专业品牌 品牌层次 品牌架构 产品 专业品牌 专业品牌 澳 柯 玛 集 团 Team Effective Branding 澳柯玛品牌管理的思考