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加强沟通协调做好项目管理 I管理观察 lCONSTRUCTION 加强沟通协调做好项目管理 蔺根荣 江苏省徐州市市政工程养护管理处221005 摘要:沟通与协调是进行各方管理的纽带,是项目取得成功的关键 关键词:沟通协调管理 在工程项目管理中,沟通与协训是进行各方管理的纽带,是在 人,思想和信息之间建立的联系,它对于项目取得成功是必不可少 的,而且是非常重要的.沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一 体巾,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利. 现代工程项目中参加单位非常多,形成了复杂的项目组织,各 单位有不同的任务,目标和利益.他们都企图指导,于预项目实施过 程.项目中组织利益的冲突比企业巾各部门的利益更为激烈和不可调 和,而项目管理者必须使各方协调一致,齐心协力地工作,这就硅示 出项目管理巾沟通与协调的重要性. 沟通是组织协调的手段.是解决组织成员间矛盾的基本方法.协 调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度. 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作: 一 , 内部人际关系的协调 项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心.通常.项 目经理不直接控制资源和具体工作,而是由项目经理部中的职能人员 具体实施控制,这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之 间存在沟通和协调.项目经理的涮T作包括: 1.项目经理与技术专家的沟通:技术专家往往对基层的具休施I-. 了解较少,只注意技术方案的优化,注重数字,对技术的可行性过于 乐观,而不注重社会和心.理层而的影响.项日经理应积极引导.同时 注重全局,综合和方案实施的可行性. 2.建立完善,实用的项目管理系统.明确各自的工作职责,设计 比较完备的管理上作流程,明确规定项目巾正式沟通方式,渠道和时 间,使大家按程序,按规则办事. 3.建立项目激励机制.由于项目的特点,项目经理更应注意从心 理学,行为科学的角度激励各个成的积极性.项目结束时应对成绩 显着的成员进行表彰等. 4.形成比较稳定的项目管理队伍.以项目作为经营对象的企业, 应形成比较稳定的项目管理队伍,这样尽管项目是一次性的,常新 的,但项目小组却相对稳定.各成员之间彼此熟悉.彼此了解.可大 大减小组合摩擦. 5.建立公平,公正的考评工作业绩的方法,标准,并定期客观, 慎重地对成员进行业绩考评. 二,项目经理部与企业管理层关系的协溯 项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目 标责任制.项目经理部受企业有关职能部站的指导,二者既是上下级 行政关系.又是服务与服从,监督与执行的关系,即企业层次生产要 素的调控体系要服务于项口层次生产要素的优化配置,同时项目生产 要素的动态管理要服从于企业主管部¨的宏观调控.企业要对项目管 理全过程进行必要的监督涮控,项日经理部要按照与企业签订的责任 状,全力以赴地抓好项目的具休实施. 三,项日经理部与发包人之问的协调 发包人代表项目的所有者,对项口具有特殊的权利.要取得项 目的成功.必须获得发包人的支持.项目经理首先要理解总口标和发 包人的意图,反复阅读合同或项日任务文件.对于未能参加项口决策 过程的项目经理,必须了解项目构思的基础,起因,出发点,了解目 目四垫吏堡塑 标设计和决策背景,否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效 的理解,会给工作造成很大的困难.如果项目管理和实施状况与最高 管层或发包人的预期要求不同,发包人将会干预,将要改变这种状 态.所以,项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图.研究项目 目标. 让发包人一起投入项目全避程,而不仅仅是给他一个结果竣工 的工程.尽管有预定的目标,但项日实施必须执行发包人的指令,使 发包人满意.发包人通常是其他专业或领域的人.可能对项目懂得很 少,解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项日和项目实施的 过程.减少非程序=r预;项口纶理作出决策时要考虑到发包人的期 望,经常了解发包人所面临的压力,以及发包人对项目关注的焦点; 尊重发包人,随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性.让发包 人了解对承包商非程序干预的后果. 项目经理有时会遇到发包人斫属的他部门或合资者各方同时来 指导项目的情况,这是非常棘手的.项目经理应很好地倾听这些人的 忠告,对他们做耐心的解释说明.项口经理部协调与发包人之间关系 的最有效方法是严格执行合同. 四,项日经理部与监理机构关系的协调 项口经删部应及时向监理构提供有关生产计划,统计资料, 工程事故报告等.应按《建设_T程监理规范》的规定和施T合同的要 求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作配合.项目经理部应充分 了解监理工作的性质,原则,尊重监理人员,对其工作积极配合,始 终坚持双方目标一致的原则,并积极主动地工作.在合作过程巾,项 目经理部应注意现场签证一h作,遇到设计变更,材料