员工培训与管理人员开发6（48页）.ppt

浙江工商大学 伍争荣 员工培训与管理人员开发 大通曼哈顿银行：拒绝培训=拒绝工作 招行行长马蔚华：“我们在所有的地方省钱，但在两个地方绝对不，一个是培训，一个是电脑！”。 《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些基于学习型组织的企业 国内最近的一些调查显示，针对不同层次的培训与开发项目在国内企业中正得到加强。 培训与开发己越来越成为企业获取和保持竞优势的重要手段 ！ 本章将介绍和讨论以下内容： 员工培训概述 员工培训需求分析 新员工导向培训 员工培训方法与有效性评价 管理人员开发的概况及目的 管理人员开发计划及方法 接班人开发 6.1 员工培训概述 6.1.1 培训的内涵与外延 1、概念：培训（Training）是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。 2、现代培训与传统培训的区别： （1）更注重于激发员工的学习动机 ； （2）更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考； （3）更关注人地生理与心理特点，强调以人为本； （4）大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。 6.1.2 专业培训人员的角色与能力素质要求 1、培训者可从事多种工作，如指导性培训项目设计，培训行政管理人员或培训需求分析专家。每种工作都有特定的角色或职能。 2、美国培训与开发协研究总结的培训中的五大关键角色以及成功扮演每一种角色所必备能力要求，见表6－1。 表6－1 培训者扮演的角色与所需能力 6.1.3 培训培训者 一般来说，在设计一个培训培训者项目时会考虑下面这些内容： 1、让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值观及培训目标。 2、培训与开发人员要了解成年人学习的特点。 3、培训与开发人员要学会有效地进行沟通。 4、培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。 5、培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。 6、培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。 案例：詹姆斯的培训方法 6.2 培训需求分析 培训需求分析（Needs Assessment），是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 6.2.1 培训需求评价程序 找到真正的培训需求 案例：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。  原因：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。 结论：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。 怎样找到培训需求？ 2、培训需求内容： （1）组织分析，是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。 （2）人员分析，包括弄清工作绩效不令人满意的原因是哪方面的问题、明确谁需要培训、让员工作好接受培训的准备。 （3）任务分析 ， 包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。 3、培训需求结果： （1）需求评估过程可获得谁需要培训和受训者需要学些什么等方面的信息。 （2）帮助决定公司是从供应商或咨询者那里购买培训还是利用内部资源自行开发培训。 6.2.2 培训需求分析的方法 1、访谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需 求的信息。 2、问卷调查法 ：以标准化的问卷形式进行培训需求调查。 3、观察法：到工作现场观察员工工作表现，发现问题并获取信