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集团公司全面预算管理相关问题探析 　　【摘要】近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型集团公司重视和实践，并取得了一定效果。预算管理作为经营管理的龙头，担负着计划、控制、监督、考评的重要职责，通过编制、执行科学合理的预算，并将公司的一切经营活动全部纳入预算管理，实现企业管理的规范化、标准化和精细化，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。本文对集团公司推行全面预算管理的必要性、存在的问题及如何推行集团公司全面预算管理几个方面进行探讨分析。 　　【关键词】集团公司；全面预算管理 　　 　　全面预算管理是利用预算对集团内部各部门、各子公司的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团公司的经营活动，完成集团确定的经营目标的有效管理方式。全面预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。全面预算以公司发展规划为依据；以业务预算、资本预算为基础；以经营利润为目标；以现金流为核心进行编制，并主要以预算财务报表形式予以充分反映。 　　如何合理推行全面预算管理进而实现企业战略目标是目前集团公司管理的重要组成部分，全面预算管理在企业的供应、生产、销售、成本和现金等各方面进行一个整体的统筹预算管理，是一种科学的资源配置方法。本文根据集团公司实际状况，拟从以下几方面谈些粗浅看法。 　　一、集团公司全面预算管理的重要性 　　（一）全面预算管理为集团公司实施战略管理提供了基础条件 　　集团公司实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。 　　（二）全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平 　　实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。 　　（三）全面预算管理的推行有利于落实目标责任 　　全面预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了重要依据。全面预算执行考核是集团绩效考评的主要内容，结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为集团内部人力资源管理的参考。 　　二、集团公司全面预算管理存在的问题 　　（一）预算管理的概念模糊，观念滞后 　　预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。而全面预算管理需要集团公司所有部门、所有人员步调一致，共同行动，才能完成。 　　（二）预算管理导向不明确 　　国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，往往预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。集团正式下达执行的全面预算，一般不予调整。 　　（三）缺乏有效的控制制度 　　全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。 　　（四）与业绩评价、激励机制相脱节 　　全面预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。 　　三、推行集团公司全面预算管理的措施 　　（一）树立以战略目标为导向的管理理念 　　集团公司必须建立战