团队建设与管理【精品-PPT】.ppt

CC—E 团队建设与管理 王海伦 2003年4月 目录 第一部分 销售队伍建设 第二部分 销售人员管理 第三部分 销售队伍筑建实务 第四部分 经理人管理下属的艺术 第一部分 销售队伍建设 第一部分 销售队伍建设 第一章：确定销售队伍目标第二章：确定销售队伍战略第三章：规划销售队伍的结构第四章：设计销售队伍规模第五章：设计销售队伍报酬 第一章：确定销售队伍目标 经理所承担的是工作任务组合，除了销售之外，还要领导执行下述一个或几个特定的任务： 寻找客户 传播信息 推销产品 提供服务 收集信息 分配产品 第二章：确定销售队伍战略 与客户的接洽方式 　　 1．销售人员与顾客 2．销售人员对一群购买者 3．销售小组对一群购买者 4．推销会议 5．推销研讨会 第三章：规划销售队伍的结构 销售队伍战略还包括如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响，通常根据区域的大小和形状，由“区域主管”将销售人员派往组成区域市场的各“地区单元”，每个销售人员负责一个小单元。这样可以有很多好处，如责任明确、联系紧密、节省开支等。 另外，还有其它组织销售队伍的方法，如按产品结构组织销售队伍、按顾客结构组织销售队伍、组建复合的销售队伍结构等。 第四章：设计销售队伍规模 确定了销售队伍的战略和结构，便可以着手考虑队伍规模。销售人员是公司极具生产力和最昂贵的资产之一。因为销售人员人数增加就会使销售量和成本同时增加。一旦确定了它利用销售队伍进入的顾客的数目后，可以用“工作量法”来确定销售队伍的规模。 第四章：设计销售队伍规模 “工作量法”来确定销售队伍的规模的步骤 按照年销售量将客户分成大小类型； 确定每类客户所需的访问次数（对每个顾客每年的推销访问次数），这反映了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大； 每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数； 确定一个销售人员每年可进行的平均访问次数； 将总的年访问次数除以每个销售人员的平均年访问数即得所需的销售人员数。 第五章：设计销售队伍报酬 常用的几种报酬体系 纯薪金制：能够给销售人员稳定的收入，使他们更愿意完成非销售活动，并非用刺激来增加对客户的销售，使管理简化并降低了队伍的流动性。 纯佣金制：吸引了更好的销售人员，提供了更多的激励，减少了督导和控制了销售成本。 薪金佣金混合制：融合了前两种制度的优点，并减少了前两种制度的缺点。 第二部分销售人员管理 销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。美国未来学家托夫勒说,对销售员最好的注解便是市场润滑剂。销售经理能否卓有成效的开展工作，最终取决于销售人员的素质和能力。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。 第二部分 销售人员管理 第一章：销售人员的招聘 第二章：销售人员的培训 第三章：销售人员的激励 第四章：销售人员的行动管理 第五章：销售团队建设 第六章：提升团队 第一章：销售人员的招聘 现在企业最难办的事情有两类：一是产品开发的选项，一是产成品的推销。而这些事情无不与销售员的工作密切相关。从一定意义上可以这样说，选择销售员、培养销售员、管好用好销售员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。　 第一章：销售人员的招聘 销售人员的特点 品质 技能 知识 第一章：销售人员的招聘 创造力 灵活性 适应力 毅力 个性 第一章：销售人员的招聘 销售人员的技能 沟通技能； 分析技能； 组织技能； 时间管理技能。 第一章：销售人员的招聘 技能可以培养。技能可以看作是销售员品质的行动化。许多人害怕人员销售的挑战，而另一些人不愿选择销售职业。因为他们不相信他们能学会成功的技能。这种错误的观念在于把销售看作一个整体，而不是对技能和行为的组合。通过把销售工作拆分，人们就能从每个导致成功的工作做起。 第一章：销售人员的招聘 第三项使销售人员脱颖而出的品质就是知识。通常销售员应该掌握的知识包括： 产品知识 客户知识 产业知识 竞争知识 公司知识 第一章：销售人员的招聘 招聘过程 招聘过程的起点是人力资源的需求，这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果。在招聘之前，销售经理要明确以下几点： 所需销售员的个人特点要求？ 什么时候需要？ 销售员的来源？ 外部招聘的方法？ 第一章：销售人员的招聘 招聘过程的管理、评价和控制 申请表和个人简历必须按时送达招聘部门； 凡需要申请者与销售经理双方见面的活动，都必须以同一规定时间为标准； 公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复； 申请者与公司间的讨价还价，以及双方达成的聘用条件; 未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料