500强管理案例 以人为本—惠普之道在我国.pdfVIP

管理营销资源中心 / 惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想 把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就 是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ） 以人为本 ——惠普之道在中国 仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅 谷诞生的公司”；另一个是，1983 年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司 ——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的 声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公 司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999 年 5 月 26 日，惠普公 司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世 纪变革中的经营管理——世界 500 强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠 普之道提供一些线索。 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人； 追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标； 鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板 在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领 导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向 失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均 82.8% 的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业 发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。 管理营销资源中心 / 普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普的管理层不 控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取员工为主，经理支持的做法。这会加快 决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。 张瑞敏：我刚到工厂时，制定的最重要的管理制度就是不许在车间大小便，在这种条 件下，制定高目标不可能，能够把简单的事坚持做下去就不简单。目前我们公司以 OEC（日 清）管理为基础，结合美日公司的管理方法；在创新方面，尤其是对技术人员和营销人员， 借鉴了许多美国公司的做法；在内部管理，团队精神方面，则较多借鉴了 日本公司的经验。 张瑞敏：树立一个企业文化的概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是 很难的。比如海尔的价值观中有一条是“人人是人才”，但有的员工就是认为自己没有学历， 没有技术，不在人才之列。于是我们就“编”了这样一个故事：有一名员工搞了一项革新， 本身并不复杂，但效益很大，我们就把这项革新用这个工人的名字命名。于是很多员工体会 出“人人是人才”的含义。 普莱特：我非常赞同讲故事的重要性，惠普公司的很多培训都是讲故事，把文化理念活 生生讲给员工听。对于跨国公司来讲，企业文化与当地文化的结合是非常重要的。惠普一半 以上的员工和业务在美国以外，惠普的文化要结合具体的情况，保持核心价值的一致。 张瑞敏：海尔美国销售公司，就采取在当地雇佣总经理的方式。先让美国总经理能够接 受海尔的企业文化，再通过他加以贯彻。我们在美国没有采取ＯＥＣ管理法，而是其他形式， 但核心是一样的。 从两位老总的对话中，我们不难理解，惠普之道实际上就是惠普独特的企业文化，就好 比海尔的企业文化，两位有“道”的老总碰到了一块。 据中国