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认真开展对标管理 努力提升管理水平 宁电分公司 一、对标管理的认识 企业管理是企业生存发展永恒的主题，创新管理机制是企业发展的不竭动力。集团公司成立以来，在系统内开展了发电企业业绩评估管理工作，并取得了很好的经验。对标管理是继业绩评估管理后的又一新的现代企业管理方式。 对标管理的基本内涵是，通过规范连续地将企业发展和经营管理过程中的标志性指标、管理实践与标杆企业进行比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业而进行的实践活动。开展对标管理是提高企业经营绩效的科学方法。 对标管理的过程是一个系统的、持续性的评估过程，通过借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高企业的综合素质和竞争力。 开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。按照集团公司《开展对标工作的指导意见》的要求，围绕整体规划、搜集数据和完善对标平台、组织对标公示、选定赶超对象、分析原因和持续改进等五个阶段开展对标工作。 二、工作开展情况 目前，宁电分公司紧紧围绕黄河水电公司的对标管理工作部署开展工作。 1、积极收集有关对标管理相关指标的数据和信息。 2、为了提高员工对对标管理的认识，利用开会等一切机会，进行对标管理的宣传工作。并购置了《发电厂对标管理》书籍20余本，分发至各部门。组织部分员工进行了对标管理的学习。 3、积极配合黄河水电公司对标管理的意见征求与反馈工作，结合的电站的实际，为对标管理工作的顺利开展献计献策。 4、对标管理的组织机构的建立与对标制度的制定正在进行中。 三、存在的问题与值得注意的问题 1、对标管理工作刚刚起步，因此，对标管理的认识还不够全面，工作缺乏经验。建议进行全员性的培训工作，以提高全员对对标管理的认识。 2、对标管理的基础薄弱。具体表现在，体制运转时间短，业务流程及管理标准还有待于进一步完善，数据指标体系不完善，历史数据缺乏积累等。 3、对标管理的工作机制尚未健全，对标制度不够健全。这也是对标管理工作的当务之急。 4、电站作为一个整体，驻电站各分公司之间的对标管理工作如何衔接是值得探讨的问题。在组织机构的设置、对标制度的制订、指标体系的建立等各个方面，都应该保持电站的协调性和统一性。 5、从管理过程和管理目标来看，对标管理与业绩评估管理极为相似，对于业绩评估工作中发现的尚未纠正的偏差和问题，建议结合对标管理进行改进和处理。 6、对标管理不仅仅是指标数据的对比，更重要的是过程的比较。要从管理制度、管理流程和管理绩效方面进行全方位的对比分析。对标管理是一个动态闭环的管理过程。注重的是过程控制和过程管理。 7、对标管理不只是简单的模仿与复制，更重要的是要进行不断的变革与创新，进行流程再造，找出适合自身特点的最佳流程。 8、领导重视是关键。企业领导作为变革的推动者，能够通过各种方式影响员工对对标管理的态度。防止将对标管理活动形式化。 9、对标管理不仅是管理层的事情，更是全体员工的事情，员工往往最先发现企业各个流程所存在的问题。实际上，对标管理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程。因此，员工应该主动参与对标管理，要把对标管理与日常的管理工作结合起来。 四、下一步工作计划和安排 1、积极参加对标管理培训，提高员工对对标管理的认识，深刻领会开展对标管理的重要意义。 2、进一步做好对标管理的宣传工作。要充分利用宣传橱窗、MIS网络、简报等形式宣传对标管理工作，及时报道有关开展对标管理活动的信息。 3、不断建立和完善对标管理组织机构，补充和完善对标管理制度。按照公司的要求，制定分公司生产运营对标管理实施细则。建立对标信息交流的发布制度，包括经验交流制度、信息的发布与报送制度等。 4、收集对标管理数据信息，逐步建立起对标基础性数据库，做好对标管理信息系统的建设工作。及时准确地统计、分析和填报分公司生产运营对标数据。 5、不断总结对标管理经验，完善对标管理标准，提高公司管理水平。 2008年对标管理研讨交流