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武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目组织调整和管控功能建议 2005年07月 武汉烟草集团公司 集团总部管理诊断项目组 报告目录 组织结构改进建议首先要根据行业特点考虑目标模式设计的一般原则及对武烟而言特殊的原则 根据组织结构目标模式的设计原则，目标模式应该以供应链管理为核心，具体体现为长短供应链结合的方式 长程供应链主要通过原料采购、原料研发、基地管理和原料物流保障原料的长期稳定性，从而保障品牌的长期稳定 短程供应链以形成市场快速反应能力为主，围绕品牌组织开展研发和市场的功能，销售的主要功能是渠道管理 在目标模式中，生产管理功能主要集中到集团层面，各下属烟厂功能弱化为生产车间 目标模式方案是根据长短程供应链进行专业化功能设置，在短程供应链中以品牌为核心组建事业部 报告目录 组织结构过渡模式的设计既要以目标模式为导向，同时也要帮助武烟解决现有模式中存在的几个问题 在设计过渡方案的时候主要考虑专业分工和改善武烟现实组织结构状况，向目标模式过渡 在不考虑武烟现状的前提下，凯捷建议这种比较理想化的组织结构过渡方案 考虑到武烟现阶段的特点，凯捷在组织结构过渡方案上有两种考虑，第一种是设立较多高层职位，为向专业化过渡服务 第二种方案是设立专职董事解决过渡期人员问题，专职董事不参与集团日常的经营和管理，但可以兼任专业委员会的主任委员 在过渡模式中，凯捷建议武烟强化市场功能和财务管理功能 以目标模式为导向，在生产功能上要逐步过渡，可以先将工厂收归生产总监管理，再把各功能统一到集团层面，形成大制造中心 在研发这个重要专业功能的部门设置上存在总监下直接挂部门和设置中心两种方案，凯捷建议第一种方案 销售功能的部门设置上也存在两种可能，凯捷建议武烟采用设置销售总监的方案 武烟集团各功能下的部门设置在这个项目内凯捷无法给出专业性建议，集团可根据情况自行提出方案，但功能的主要内容不能缺失 在组织结构方面凯捷一些其他的建议： 对于部门内部的功能设置建议采用岗位形式，相对于采用部门形式更为柔性和灵活，耗用公司资源较少 项目组织是充分利用内外部人力资源的组织形式 报告目录 武烟通过业务纽带和产权纽带实现对下属业务单元的管控 集团业务部门通过业务纽带对下属业务单元进行管控 主要通过业务纽带实现对下属业务单元的管控（一） 主要通过业务纽带实现对下属业务单元的管控（二） 主要通过业务纽带实现对下属业务单元的管控（三） 为了明晰事权，需要详细定义不同层级的执行方、决策方、参与方与知晓方计划管控的权限分工 明确集团和下属业务单元在业务过程中相应职责 集团管理部门通过管理纽带对下属业务单元进行管控 主要通过管理纽带实现对下属业务单元的管控（一） 主要通过管理纽带实现对下属业务单元的管控（二） 主要通过管理纽带实现对下属业务单元的管控（三） 主要通过管理纽带实现对下属业务单元的管控（四） 明确集团和下属业务单元在管理过程中相应职责 考虑独立结算业务单位的灵活性，在人力资源和信息管理功能上给予适当下放 人力资源和信息管理功能适当下放 明确集团和独立结算业务单位在人力资源和信息管理过程中相应职责 集团管理部门 清江烟厂 武烟集团 信息 战略 计划 财务 人力资源 红安烟厂 广水烟厂 襄樊烟厂 三峡烟厂 武汉烟厂 下属业务单元 各个管理部门通过产权纽带对下属业务单元进行管控 主要通过管理纽带来实现对与集团有产权关系或有管理委托关系的业务单元的管控，其中财务控制最为主要 投资 按照集团计划预算大纲和编制要求，编制本业务单元的年度计划预算 执行计划预算 特殊变动的情况下，提出计划或预算调整申请 按照集团计划预算大纲和编制要求，编制本业务单元的年度计划预算 执行计划预算 特殊变动的情况下，提出计划或预算调整申请 参与制定集团战略规划和战略计划 参与制定集团战略规划和战略计划 非法人业务单元 下属业务单元 制定本业务单元的计划预算 了解集团战略规划和战略计划 法人业务单元 过渡方案 组织制定集团战略目标和战略规划 战略监控、回顾与调整 组织制定年度战略计划 过渡方案 战略管理 计划预算 制定集团年度计划预算大纲和编制要求 组织制定年度计划预算、月度计划预算以及计划预算的定期调整 监督下属业务单元的计划预算执行情况 集团管理部门 建议方案 建议方案 开展本业务单元的信息工作 参与制定集团信息规划和年度信息计划预算 协助集团信息部门实施相关项目 在集团信息部门指导下开展日常维护工作 开展本业务单元的人力资源管理 制定本业务单元的人力资源规划和年度人力资源计划预算 基于集团人力资源管理原则、制度及相关原则方案，制定本业务单元的招聘、分配、晋升、调任、绩效考核等方案，并报集团人力资源部备案 按照本业务单元人力资源年度计划，开展人力资源各项日常工作 法人业务单元 非法人业务单元