议题、解决方案、工作建议（集团）.pptVIP

议题、解决方案、工作建议 工作进度回顾 集团的市场规划和区域发展规划我们有以下几个议题要着重考虑 作为发展规划中的粤西与广州市场，我们是否有切实可行的市场规划与3年或5年的发展战略？ 如何试点与执行 公司的激励体系是目前迫在眉睫需要改革的要点，我们认为一个完整的激励体系应该是以关键业绩指标为中心，预算制度为基础，薪资结构为骨架的一个体系 预算必须成为工作的指导与业绩考评的原始依据 在预算的基础上制订KPI有利于给员工正确的努力方向和明确的激励 职级与薪资的对位以及树立年收入观念有利于员工看到自己付出与收获的公开 不管是区域公司还是终端门市，客户管理都是十分重要的 地域公司的内部管理体系主要集中在行政后勤、人力发展、电话中心、收瓶工的管理等方面 推进时间进度安排 * 2000年5月 珠海九丰集团 目录 关于董事会功能定位及议事规程 关于集团及其下属公司权限体系的建议 议题一：市场规划 议题二：业务模式 议题三：规范化管理以及激励模式 附录： 工作进度回顾 Kick-off 后续工作 调研、分析 撰写 中期报告 深入研讨 阶段终结 提交中期报告 提交各类报告 12月中旬—1月下旬 2月中旬—5月中旬 小组工作 内部资料调查 外部资料调查 现场调查 两轮访谈 对九丰集团的管理现状进行初步诊断 确定管理改善整体思路和方向 制定管理改善方案的初稿 中期报告汇报 与九丰集团高层领导进行深入研讨 战略与管理改善建议认同与确定 后续合作的建议 有关的培训 提交九丰集团组织结构设计报告、主要业务流程设计及流程指导； 提交九丰集团门市营运手册、液化气储配站营运手册； 提交九丰集团客户管理程序和供应商管理程序； 九丰集团绩效评估体系和薪资体系辅导； 组织专题研讨及培训 粤西： 如何稳定？ 如何继续拓展？ 广洲：如何在天然气到来前的五年内尽快收回投资并盈利最大化？ 其他区域：选择什么样的区域进入？ 什么时候进入？ 以何种方式进入？ 广州 深圳 惠州 佛山 汕头 东莞 茂名 肇庆 韶关 湛江 潮州 清远 揭阳 云浮 江门 珠海 议题一：市场规划 广州 深圳 惠州 佛山 汕头 东莞 茂名 肇庆 韶关 湛江 潮州 清远 揭阳 云浮 江门 珠海 粤西区域： 目前粤西区域的发展规划仍较模糊，究竟是以贝水码头为重点进行发展，还是仅仅把贝水作为一个中转仓库而把力量放到终端市场的开拓上？ 广州地区： 广州区域的盈利模式究竟为何，是期望在天然气进入前的五年内收回投资、获得盈利，还是期望在广州有较长远的发展？ 如果期望短期盈利，是否以批发为重点而放弃零售终端的开拓？如果期望有长远发展，是否应该根据城市管道天然气的进程而做出相应的战略对策，从而以广州、珠海、粤西为依托，逐步进入、控制南番顺的市场？ 粤西的业务模式已经完成，可以尽快执行，前提是全丰问题应立即解决 终端市场： 粤西的肇庆、梧州等地的电话中心试点 肇庆与三茂的竞争格局如何较量？ 门市的发展计划是否已定？ 在执行粤西地区的业务模式基础上 ，地域公司及终端市场的业务模式也应该尽早规范，电话中心及门市网络如何发展，这些计划都应该以区域为单位进行认真地讨论，同时电话中心的营运手册也要在制订后分地域进行试点，不断发现新的问题和新的建议，并在一定时期后，由区域统一进行规范 议题二：业务模式 采购结构： 如果广州能够顺利进入并完成预定的销售额，那么其他地区的采购结构是否可以调整？ 同时，在广州还未达到预定目标之前，其他地区的采购结构是否可以调整？ 目前的业绩评估体系是否能真正地激励员工？ 作为管理基础的流程与制度体系是否已基本完善？ 上半年计划预算应该回顾，对应调整的预算要及时调整 薪资结构必须调整，建立职位等级、薪资级差 用关键业绩指标为考核提供依据 地域的管理体系应以区域的管理体系为依据 区域的管理体系以集团的管理体系为依据 重点：人事、行政后勤、客户管理、电话中心、营运手册、收瓶工的管理办法、 权限体系 议题三：规范化以及激励模式 业绩评估量化到每个部门，有时候尽可能量化到个人 KPI 薪资结构 预算体系 权限 职务等级序列 薪资等级序列 对位 建立年收入制度，将不同职务等级的月薪按照50%-80%的比例发放，其余部分依据KPI的考核结果进行评价，将收入真正与贡献挂钩 组织结构的调整使原订的部门预算必须重新审视 应该对上半年的业绩与预算进行回顾，需要时对下半年预算进行调整 在预算的基础上制订的关键业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度 KPI:关键业绩指标 包括财务预算与经营计划 财务预算用财务指标表达，经营计划用计