博志成-基泰和组织管控设计报告全案.ppt

* * * * * * * * * * Page * 集团办公室 人力资源部 财务管理部 资金管理中心 企划部 规划设计部 工程管理部 审计法务部 市场营销部 物业管理部 客户关系中心 总办 人力资源部 成本部 财务部 设计部 工程管理部 项目经理部 营销部 物业管理部 城市公司 总 部 操作型“对口”管理，提高了总部对一线业务的影响力、控制力，在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。 项目发展部 Page * 战略与投资 品类与创新 能力与文化 指导与控制 ? 本地市场机会寻找 ? 产品体系市场验证与应用 ? 销售与客户服务 一线公司 区域中心 总 部 ? 区域内资源配置与共享 ? 本地客户细分与产品体系 ? 专业决策与专业能力培养 2005年后，战略型管控 围绕新战略，2005年起，万科对集团的定位作了重新调整，开始了向战略型总部 转型，总部对区域中心从操作型转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理。 专业管理重心下移到区域中心，逐渐在区域中心形成自身的专业决策和专业能力。 万科管控模式分析（2005年后）： 05年后，随着万科全国化战略的出台，总部对区域逐渐向战略管控转变，进行全国化布局。 战略型 操作型 万科战略：愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业；第三个十年战略目标：有质量增长。提高增长质量，保持30％高速增长；万科三大业务战略：产品创新，聚焦城市圈，客户细分。 Page * 05年后的总部架构及新设部门及职能。 产品线 运营线 管理线 监控线 创新研究部： 万科住宅标准研究及制订； 产品品类部： 客户需求研究； 基于客户需求的客户分类、产品规划； 项目管理部： 设计、采购、营销专业管理； 监控产品线的项目计划管理等项目运营制度建设及管理； 风险管控部： 法务管理； 管理审计 Page * 投资策划 土地获取 项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理 产品实现过程 销售 管理 售后物业 服务管理 总部 定位 决策、技术支持 监 控 支持，服务 管控深度 管控 内容 控制输 入要求 、输出 标准、 评价标 准和最 终决策 强管控：风险和收益 中管控：基于能力平衡 弱管控：基于能力平衡 全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地 块项目决策） 关键节点决策：项目策划（产品 建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决 策）；设计管（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引 关键过程监控： 采购管理：战略采购供应 商确定、战略采购协议的批 准、战略采购价格确定（必 要时）、采购的备案和监控（监控） 工程管理：工程进度的监 控（信息报表监控）工程质量检查指引、工程质量监 控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定 范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批，成本考核指引、成本考核、工程专项审计 关键过程： 营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证 客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控 万科总部基于价值链的管控原则和框架（2005年后） Page * … 集团：战略总部 区域中心：业务管理总部 城市公司：执行一线 … 三方面比较强势：HR、财务、管理审计 用法制代替人制。为万科在高人员流动 率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用。 … 在管控方面它更关注效率的提高，能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。 定位清晰 管理强势 前后端控制 重点控制价值链前端，事后评估、审计。 比如总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯 。 按照开发价值链设置部门、进行专业化管理 万科管控模式特点——优势 业务细分 制度和流程 风险防范和控制 Page * 万科管控模式特点——弱势 管理层级多 管理成本高 产品线管理能力弱 ＊ 组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。 ＊ 由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同度加大。  ＊ 集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。 Page