名流置业集团绩效管办法（09版）.docVIP

绩效管理办法 版本：A/0（09修订版） 审核：　　　　 日期：　 审核：　　　　　　　 日期：　　　　　　　 批准：　　　　　　　 日期：　　　　　　　 制度主导部门：行政与人力资源部 发布日期：200　年 　月 　日 生效日期：200　年 　月 　日 修订说明 本次修订工作是在集团公司组织结构调整（将行政管理部与人力资源部合并，成立行政与人力资源部）的背景下进行的。2009年是集团公司绩效考核方案落地实施第一年，我部门本着“务实、简明、合理”的原则对08版绩效管理办法进行了修订。本版本着重对考核的周期和流程做了一些的调整，希望集团各相关单位及员工给予关注。 注：绿色字体为新增部分，红色字体为修订部分，为强调部分。 集团行政与人力资源部 二〇〇九年三月十二日 目录 第一章 总则 4 第二章 绩效体系的组织管理 4 第三章 绩效管理体系 5 第四章 绩效回报 13 第五章 360度反馈 13 第六章 绩效成绩和360度反馈的综合运用 15 第七章 附则 16 第一章 总则 为责权明晰、奖酬分明的绩效文化，确保绩效管理全面正确实施支持公司战略经营目标的实现，特制定本办法。 绩效管理应遵循以下原则： 战略为本，层层分解。 流程理顺，团队协作。 岗位明晰，目标导向。 过程掌控，专业发展。 本适用于。 董事会薪酬委员会负责建立公司人员的绩效管理体系负责拟定总裁副总裁的考核方案，并组织年度考核报董事会核准。 在绩效管理过程中均应承担相应职责，应指定专人，协助负责人完成绩效管理工作。 总裁办公会议是绩效管理的领导委员会，负责讨论并审核通过策略蓝图、年度经营计划以及年度绩效指标；审核目标责任书、绩效评估结果；决策绩效管理过程中的重大问题。 为经营计划，负责草拟策略蓝图并确定公司年度关键绩效指标分解公司年度绩效指标到各个部门跟踪经营计划的完成情况跟踪各部门绩效计划完成情况。 是绩效管理的，负责制定绩效管理办法和细则，对绩效管理过程进行组织对各级管理者在绩效管理中遇到的问题，提供技术咨询支持；收集针对绩效管理的反馈意见，并不断改进实施策略；接受员工在绩效管理过程中的申诉，并予以调查、解决和答复。 是的，负责草拟财务类绩效指标；协助拟定部门的财务类绩效指标；在绩效计划制定和评估时，核准并反馈相关财务类指标历史或当期数据结果。 各级管理者是绩效的者负责按照公司绩效管理流程执行绩效管理工作，包括制定绩效计划、及时进行绩效指导，并客观、公正的进行绩效评估。 员工是绩效管理的参与者，参与绩效计划的制定，并在绩效管理期间与上级管理者进行持续的沟通和反馈，根据上级管理者的改进建议不断提高自身能力；根据要求为其他部门相关岗位提供绩效指标完成情况的数据反馈；针对绩效管理中遇到的实际问题，提出对绩效管理的意见和建议。 绩效管理体系包括绩效管理和360度反馈绩效管理的步骤包括绩效计划与目标设定、绩效指导与强化、绩效评估实施、绩效结果运用四个步骤绩效管理类别分为和个人绩效管理的绩效管理的周期包括年度，根据不同层级的岗位设置不同的绩效管理周期。 A、B类人员的效管理周期为。 制定绩效计划（岗位目标责任书）：当年的1月1日到1月30日； 绩效评估：； 年度绩效评估：下年度1月1日到1月30日。 的绩效管理周期为。 制定绩效计划： 绩效评估： （三） 集团公司或各分子公司的对员工的月度考核，以工作计划考核为主，由集团部门总监或分子公司总经理参照公司相关制度，结合本部门或分子公司的实际工作情况进行考核，集团公司员工和分子公司副总经理的考核结果，于每个季度的头5个工作日内报集团行政与人力资源部备案。 绩效计划的制定 绩效计划由绩效指标、指标权重、数据来源等项目组成。 绩效指标有关键绩效指标、工作目标、扣分否决指标种形式，分为财务、客户、类。 关键绩效指标是用来衡量员工工作绩效表现的具体量化指标,需设定目标值，必要时可设门槛值和挑战值。 门槛值是绩效指标应达到的最低水平，一般为目标值的80%； 目标值是正好完成公司对该项工作的期望时应达到的标准； 挑战值是绩效指标应达到的最高期望值，一般为目标值的120%-150%。 工作目标是描述员工工作范围内关键任务的指标，工作目标应有时间、内容和质量的具体要求。 根据经营或者岗位职责需要另外设置部分扣分指标或者加分指标。 绩效指标的设定应突出绩效管理期的工作重点，数量一般为8到10个。 权重的设定应遵循突出重点的原则，每项绩效指标的权重在5%到30%之间。绩效指标的数据来源需要客观真实的反馈