战略绩效管体系设计.ppt

战略规划—年度经营计划/预算计划—绩效管理之间的关系 季度绩效工资模拟过程 季度绩效工资模拟过程 季度绩效工资模拟过程 咨询成果落地及项目总结 1、奖励项目中表现优异的主管 2、部门工作指导手册汇总 3、公司典型案例收集与点评 4、绩效改进建议 模块八 某公司包装车间工作指导手册 SAMPLE SAMPLE 某公司包装车间工作指导手册 江苏某股份公司《绘制战略地图》研讨会 首席顾问王小刚老师参加江苏某股份公司战略地图研讨会，右图站立者为王老师。 1、江苏某股份公司实施战略绩效管理的背景 江苏某股份有限公司是国家高新技术企业，是国内专业化、大规模摩托车发动机曲轴、通用汽油机、舷外机曲轴、空调压缩机偏心轴生产基地。拥有精锻、热处理及国内外先进精密设备，组成机加工生产线50余条，年产能力1000万套，偏心轴100万余根。企业技术中心着力进行技术创新、新品开发、技术改造及工艺装备的更新。  企业通过ISO9001：2000、QS9000质量体系认证。2007年实施ISO/TS16949认证。摩托车曲轴总成被评为国家级重点新产品、国家高新技术产品、江苏省乡镇企业名牌产品。　 公司的不断发展，赢得诸多用户的信赖，曲轴产品成为大长江集团等国内前十强摩托车企业亲睐产品和本田、雅马哈、铃木在中国的首选产品，远销20多个国家和地区；空调压缩机偏心轴销往苏州艾默生公司，以及美国总部、泰国、印度等；通用机曲轴直销美国德克姆赛公司。公司将不断向各种类型的动力装置进行配套与延伸，开创更新局面，寻求更多的合作伙伴。 随着公司规模的扩大，组织架构不断的膨胀，股份公司各部门部长及员工整体能力素质偏低、股份公司内部管理粗放及市场结构转型等诸多的问题逐渐凸现出来，特别是当前经济环境下，公司亟待需要解决企业整体业绩和各部门主管整体能力素质的同步提升。 经典案例-2 江苏某股份公司目前战略绩效管理中存在的问题 目前某股份战略绩效管理存在的八大问题 一、公司经营目标、部门经营目标及岗位绩效目标没有纵向协同； 二、平行部门之间的经营目标没有做到横向协同； 三、绩效管理体系不能有效支撑公司战略的落地； 四、将绩效考核等同于绩效管理； 五、绩效考核指标抓不住重点，体现不出股份公司对业绩的关注和对员工行为的牵引。 六、绩效考核流于形式，没有绩效等级的区分（优秀、良好、合格、不合格）； 七、考核结果要跟薪酬等激励没有紧密相结合起来； 八、员工的绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任，公司中高层主管没有参与进来。 项目需求界定 基于我们对江苏某股份公司的初步了解，就本项目总体需求归纳如下： 解决：提供有关目标、绩效指标分解的专业方法培训，指导江苏某股份 完成从战略规划（3~5年） —年度经营目标—季度/月度绩效管理，由公 司落实到部门，在落实实到关键岗位的过程。 客户价值： 1、通过构建战略绩效管理体系，实现公司十二五战略规划的落地； 2、通过构建战略绩效管理体系，使得部门主管从日常琐碎的事物中解脱出来，有更多的时间专注于公司业绩及自身能力的同步提升 ； 2、通过构建战略绩效管理系统，明确部门主管/员工的主要工作，降低管理成本，实现各部门之间的有效协作； 4、通过加强战略绩效管理工作，提升内部运作效率，降低各项可控的成本费用，实现管理出效益。 江苏某股份公司战略绩效管理咨询项目背景 江苏某股份公司战略绩效管理实施方案介绍 江苏某股份公司战略绩效管理咨询项目收益 二 江苏某股份公司战略绩效管理经典案例解析 企业情况：江苏某股份成立于上世纪80年代初，主导产品为生产各种类型的汽车摩托车的配件，其它 还包括有色金属、金属制品、锻造热处理加工等事业群。股份公司目前3000余人，年销售额达10余亿元，公 司本着“质量至上”的经营方针，赢得了客户的口碑。十一五期间，公司的总资产扩大了一倍。公司的目标是 在十二五末，销售收入翻一番，即销售收入达到20亿。公司围绕着：“保增长、调结构、建体系、强队伍”的 十二字方针，重新定义了企业使命、愿景及核心价值观。随着公司规模不断扩大，组织架构不断膨胀的同 时，带来了内部各部门之间交流的不畅，决策缓慢，各部门之间互相推诿的现象时有发生，公司现有人员整 体素质偏低，各部门的主管也都是创业初期的人员。公司内部管理较粗放，生产过程中浪费的现象较严重， 之前的快速成长，很大程度上是依赖于行业增长的缘故。公司亟待需要通过规范管理体系，加强主管人员能 力素质的提升来实现公司十二五战略目标。 主要问题：公司目标很明确，但没有相对应的实施措施。股份公司组织架构设置不科学、部门职责界定 不尽清晰，不能有效支撑公司整体战略的落地。股份对子公司的管理：除了派驻总部财务进行