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如何深化企业全面预算管理工作 　　预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 　　全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，其作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。但企业在实施全面预算管理的过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，存在不少的问题。本文对企业实施全面预算管理过程中存在的问题进行分析，并提出解决方法，旨在使预算管理能真正起到提高企业整体管理水平的作用。 　　一、现阶段企业预算管理普遍存在的问题 　　1.对全面预算管理的重视程度和认识不够 　　全面预算管理的重要作用和意义贯彻不彻底，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调，在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，致使预算管理工作不能真正落到实处。 　　2.短期经营行为 　　推行全面预算管理，就是要节约成本，合理支配和使用资金，提高企业的经济效益。但是由于受短期经营行为和局部利益的驱使，一些单位把编制预算演变成了如何向上级部门多要资金，东拼西凑，编制虚假预算，起不到降低成本，提高公司经济效益的目的。 　　3.尚未建立完善的预算管理体系和科学的管理程序 　　目前我公司的全面预算管理工作从编制到执行和控制以至最终的考核都是“以点代面”，没有真正做好“横向到边、纵向到底”，没有一套系统的、切实可行的方法和程序可循。同时，由于预算执行过程??缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大，造成编制的预算与执行结果偏差很大。 　　4.预算管理人员业务素质不高 　　预算管理工作不仅需要丰富的专业技术知识，而且必须充分了解生产实际，掌握第一手资料。目前公司中这方面人员水平参差不齐，致使预算编制水平不高、准确率低下、管理不到位。 　　5.责任不明确 　　全面预算涉及公司的各方面、各业务部门，其责任应落实到公司各部门的主要负责人。但从现状看，预算工作的责任似乎落到了财务部门，加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以解决。 　　二、深化全面预算管理基本思路 　　为了保证全面预算管理实施顺利并取得预期效果，必须做好几个方面的工作。 　　1.转变观念 　　强化广大职工特别是领导干部的成本效益和市场竞争观念，使职工明白全面预算管理的必要性。针对干部、职工中存在的“算账是财务人员的事，降耗是管理人员的事，成本利润是领导的事”的思想，要让全体职工树立“职工是主人，主人要当家，当家要理财”的新的主人翁思想，用对比的方法将先进公司水平、本单位历史最好水平、目前差距和追赶目标展现在职工面前，激发职工降耗增效，从而在竞争中取胜。 　　2.健全完善预算管理机构和体系 　　本着“有一级核算就应有一级预算”的思想，除了公司成立一级预算中心外，还应在下属独立核算的分厂也建立多级预算中心，实行分级控制办法，即一级控制二级、二级控制三级的预算管理体系：一级——公司本部；二级——下属厂；三级——从事生产经营的车间（工序）和销售中心。 　　针对各个预算中心不同责任，再区分为不同的责任预算中心，即公司本部为利润预算中心；二级、三级预算中心按责任可划分为收入预算中心、成本预算中心、费用预算中心、投（筹）资预算中心等。从而进一步明确各单位、部门的工作重点和责任。 　　各级预算中心应成立相应的预算管理委员会，负责本单位全面预算管理工作。应由财务、营销、投资、企管、生产、采购、人事、办公室等部门中业务扎实、经验丰富的人员组成（根据各预算中心的责任不同，可有适当的增减），并由财务部门负责日常业务牵头工作，各职能部门按管理职能对专业（专项）费用制定本系统预算。 　　3.完善全面预算管理程序 　　（1）预算管理目标的编制。全面预算的编制宜采取“自上而下、自下而上、综合平衡”原则，达到预算管理目标，具有先进性、合理性、可操作性。 　　①自上而下。由公司预算管理委员会根据近年来的人力资源、产品销售价格、产品生产销售数量、产品成本、各项费用、各项技术经济指标等数据结合预算年度的生产经营目标，提出公司总目标和部门目标。 　　②自下而上。各预算中心根据一级管理一级的原则，