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ERP在ABC公司应用研究——供应链整合 　　管理案例系列 　　早在1992年，Martin Christopher教授就提出：“未来的竞争不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”的确，在当前全球经济普遍低迷的环境下，供应链的整合和协同就显得更为重要起来。 　　供应链管理需要企业上下游之间的协同配合。这就需要企业实现信息化，让信息能共享和快速传递。 　　ERP（企业资源计划）就是以供应链管理为核心思想，建立起来的一个集成化的管理信息系统。它超越了传统企业边界，以供应链的范畴去优化企业的资源。ABC公司成立于1991年，是以研制、生产、销售汽车真皮座套为主导方向的专业化企业。从只有10多个人的家族型企业发展至今，已成为有300多人的中小型制造业企业。ABC公司高层管理者们已具有了现代化企业的管理思维，多次对企业组织机构、管理模式进行变革，但一些长期存在的问题还是无法得到解决。如：编码工程不足，存在一物多号或一号多物现象 ；实际生产能力和速度、产能、标准工时严重不符；采购计划与实际生产需求不符，不仅采购数量差异大，甚至有部分物料根本不被包括在采购计划之内；部分物料采购太多，仓库容积面临着严重不足，资金占用量也很大；库存数据和统计数据准确性差异大，需要对实物重新盘点和核算才能被使用；部门内没有准确的数据，当管理者询问这些数据时，员工为了证明其真实性，只能“拍胸脯”；业务部门在急于向客户交货时，得不到成品、半成品库存数据和在制品数据。 　　2010年，ABC公司在咨询公司、ERP软件提供商的共同参与下，导入了ERP管理系统。对供应链进行了彻底地变革，对企业的内外资源进行了整合。 　　在实施ERP项目之前，公司组织架构模糊，以人文管理为主，没有明确的工作职责划分，运行效率低下。为了使ERP项目顺利实施，在咨询公司和ERP软件提供商的协助下，公司进行了业务流程的调研和分析，同时不断与员工进行沟通、协调，让所有管理人员和员工认识到部门之间职能交叉、权责不明的弊端。在此基础上，对公司组织架构做出调整、设计工作流程、制定岗位职责，建立起了明晰的管理范围和横向沟通的机制。 　　ERP软件分??软件、管理、绩效考核、企业文化四个层面，是智能化办公管理平台。ERP系统不是手工管理的简单计算机化，而是要运用BPR（业务流程再造）的理念，再造企业的业务流程。以业务流程为基础，重新设计企业组织和管理过程。 　　ERP是知识型的应用系统，属于知识密集型产品。它也是一个跨部门的信息化管理系统，实施中经常会遇到局部和全局的矛盾。刚开始实施时，有许多人员不能适应这个新东西，常常提出一些质疑。而且时间一长，人的惰性就显露出来：数据不能及时录入，发现问题不及时解决，能拖就拖，能等则等，不催不做等等；有的员工缺乏团队合作精神，遇到问题不合作，以自我为中心，不愿与相关人员沟通，等问题出来了又措手不及。这些都是需要高层管理者们提前规划、及时发现，才能做出协调和指挥。同时，要制定对相关部门相关责任人的考核，彻底地与经济责任制挂钩，用激励的手段推动人的积极性。加强企业团队精神的宣传，制定相关办法培养员工的团队合作精神，以企业的利益高于一切为中心。明确相关协调部门，加强部门间的沟通协调。 　　之前，企业根据销售预测和销售终端的订单安排生产计划，再向供应商下达采购订单，不仅采购周期长，而且企业内的原材料、半成品、成品库存居高不下，但欠缺原材料的现象却屡见不鲜。通过ERP系统的应用，将销售终端的实时数据与企业联系起来。把每一个销售终端当成是企业的仓库看待，每天对终端的销售数据、在途数据、企业内库存进行分析，就能更加准确地预测市场需求。结合生产计划，通过MRP及时计算出原材料需求状况，企业的核心供应商可以通过ERP系统及时安排生产和交货。 　　咨询机构在整个ERP系统实施过程中起到了关键作用。咨询公司拥有大量的信息和超前的理念，拥有专业的人才和丰富的实践经验，有前瞻性眼光，能站在较高的高度把问题看得比较远，改变原有的追求短期效益现象。既帮助企业解决一些长期存在的难题，又有效地帮助企业解决了管理中普遍存在的木桶原理的三大现象，即底漏现象、接缝现象和短板现象。 　　项目进度在ERP系统实施过程中是一个巨大的挑战。在刚开始，ABC公司的高层领导，特别是“一把手”直接投入的精力不足，虽然会亲自过问，但基本上不直接参与。在咨询公司的强烈要求下，公司总经理最终直接参与进来，这对项目实施起到了相当重要的作用。 　　作者在研究过程中发现，ERP软件在国内类似于ABC公司的制造业企业当中仍然处于摸索阶段，还在为供应链应该怎么整合而发愁。虽然在国内外都不缺乏对ERP应用的成功例子，但这并不意味着它们已经全部实现了软件的功能。 　　鉴于此，作者对其他计划实施供应链整合的类似公司给出以下建议： 　　第