“六西格玛”“三支点”.docVIP

“六西格玛”“三支点” 　　俗话说：“种瓜得瓜，种豆得豆”。六西格玛之所以在不同的企业会有不同的实施效果，这跟企业对六西格玛的理解及所设定的定位策略密切相关。 　　举例来说，六西格玛可能是包含了诸多质量分析工具、统计手段分析的“工具箱”，很多公司引入六西格玛的主要目的就是希望员工能学习和应用这个“工具箱”计算出企业项目中的关键数据，再用这些数据去解决工程中的具体问题。又比如：六西格玛同时也意味着一种企业文化，也有相当数量的许多公司把引入六西格玛看作是公司企业文化变革的一部分、员工思维转变的一种手段等等。 　　总而言之，无论是将六西格玛看作是一种方法论、工具抑或蕴含多种期待的文化综合体。事实上，能够成功推行六西格玛的公司从自身的定位策略上开始就能很好地体现出更多的六西格玛的含义，那么如何为六西格玛定位呢？下面我们分三点来看看定位策略会给公司带来怎样的利弊影响？ 　　支点一：没有明确定位 　　说起定位策略，企业中最容易犯的错误首先就是对六西格玛没有明确定位的情况。造成这种情况的原因大致有以下几方面： 　　原因一：跟着“风”的方向 　　跟刚进入中国时的情况不同，今天的六西格玛已经在企业管理界成为一种流行，所以也出现了很多企业“跟风”、“追棒”的现象。这种情况自然是弊多利少，因为“跟风”、“追棒”意味着公司只有着像“风”一样的目标，“风”往哪里吹，公司就转向哪里。这就让这些企业在刚开始实施六西格玛时就失去了扎实的目标根基，同时也显示出很多企业上管理项目只是某些高管的一时兴之所至，所以可想而知最后的结果自然多以失败告终。 　　原因二：小心谨慎、看风使舵，无法明确地为未来定位。 　　六西格玛的成功推行必须依赖于公司自上而下强有力的支持。然而在一些公司，由于信息部门对六西格玛的施行十分小心谨慎，结果是局部先试点，然后从公司自下而上推行。这种实施方式的原因说白了就是怕一个“万一”，为了让企业领导能够规避掉一些实施六西格玛失败的责任而采取的办法。结果把好好一个项目弄成了“四不像”。 　　六西格玛的推??的确会给企业带来较大的影响，因此短期内在小范围内试行六西格玛有它有利的一面。但长期在小范围内推行，就会造成推行方向摇摆不定，公司该项目的人员也会失去信心，使六西格玛的长远发展目标受限。“心有多大，舞台就有多大。”如果心怀太多不确定，就很难走远。 　　支点二：改进流程及质量的“方法和工具” 　　六西格玛的定义是一种解决问题的方法和工具，它能够有效融合于六西格玛DMAIC流程改进方法论以及DFSS流程设计方法论 中，成为追求完美品质，关注流程持续改进的一种方法和工具。很多企业把六西格玛的实施定位于培养和训练一些流程和统计工具应用的专家，他们希望通过对六西格玛这样一套较完整的“统计工具及方法论”的学习，来解决一些“硬骨头”的麻烦和困难。 　　这样定位的好处在于： 　　1. 资金投入少，运作起来较容易，可短时间内提升绩效，并直接影响员工以规范的流程做事。（用数据说话） 　　2. 是基于数据分析和解决问题，迅速提高员工综合能力水平的有效手段。 　　3. 对推行部门来说，压力小，负面影响小，不会因为一次投入太多资金不能很快收回而承担不必要的工作绩效风险。 　　六西格玛项目推进过程与成果： 　　1.在开始推行7个月的时间里，项目成员学会掌握了大多数统计分析图表和工具的运用（帕拉图、直方图、箱线图、假设检验、MSA、FMEA等），并成功完成项目。 　　2.领导对项目运作给企业带来的改变给予了充分肯定。在短时间内，员工对工作的想法和思路有了明显突破，项目收益是投入的9倍。 　　3.在较短时间内，员工学习了流程改进方法论DMAIC与流程设计方法论DFSS，对各种项目应用不同方法有了较清晰的认识。 　　同时，这样定位不利之处在于： 　　1.作为一项“工具”在使用过程中难免有“生搬硬套”的现象。员工在应用中难免出现了为了工具而工具，为了数据而数据的“表面“形式。 　　2.由于六西格玛不包括建立有效的数据收集系统，数据收集成本难以达到最低。 　　3.工具的学习能形成系统性的、持续的改进的成果，但是于此同时，绩效指标难以达到最大化。 　　支点三：“达成质量目标，改进业务绩效”的手段 　　自ISO9000:2000对质量目标提出“最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标”的要求，以及一些企业陆续地将KPI（关键绩效指标）作为质量目标之后，六西格玛在公司的定位也逐渐向质量目标、KPI倾斜，成为公司及各部门“达成质量目标，改进业务绩效”的手段。不但质量目标明确、量化的要求与六西格玛“以数据说话”的DMAIC改进过程方法论十分吻合，而且质量目标“关注客户需求”与六西格玛“关注顾客，重视质量的组织文化”也有异曲同工之意。 　　于是在越来越多的企业中，六西格玛变成了支撑