中小民营企业实施ERP系统若干问题与解决策略.docVIP

中小民营企业实施ERP系统若干问题与解决策略 ERP系统的应用给企业带来的好处已经被大多数企业所认可，引进国际先进的管理软件不仅可以优化企业的资源配置、健全内部控制体系，而且还是企业提高企业的核心竞争力的重要手段，但是综观我国企业的应用状况，尤其是中小民营企业在实施ERP过程中，由于在可行性调研、系统选型、系统规划、流程再造、基础管理、资金、人才等环节存在不少问题，导致企业的ERP系统实施效果并不理想。一、ERP实施前后企业管理水平现状对比分析A公司背景：A公司是一家成长能力良好的中型民营企业，在2010年实施了ERP-SAP系统，在运行两年后，在2012年上半年企业做了一次全面的ERP实施效果评估，以下表所示的数据指标为截取的A公司实施ERP-SAP前后几个核心指标值的对比情况：表1：A公司实施ERP-SAP前后核心指标值对比上表所示，A公司实施ERP-SAP后对于提高企业的管理水平效果并不明显，如??收款周转时间、存货周转时间、成本下降等指标并无明显改善，而订单交货时间、成本月结时间还有所下降。在本次效果评估的业务部门访谈环节中，销售、采购、生产、财务等相关部门普遍反映ERP-SAP很多流程在实施时梳理不彻底、还有很多核心系统模块没有使用、生产基础工作还很薄弱无法适用SAP标准化产品流程而增加了大量的核对工作。总之，A公司管理人员普遍认为目前实施的ERP-SAP如同鸡肋一般，食之无味，弃之可惜。二、ERP实施过程中存在的问题和缺陷分析A公司管理层针对效果评估情况，组织了业务部门进行了专题讨论，其存在的突出问题和缺陷表现在：1、ERP实施前可行性调研不够、ERP软件选型存在误区、实施目标不明确A公司实施SAP的缘由主要是公司总裁在外培训时了解到ERP-SAP的强大功能而要求引进，而SAP属于ERP领域中高端产品，购买和维护价格都比较高，A公司在信息化建设的资金投入并不充裕，为了节省成本，只实施了其中的几个模块，后续投入又极少。其实A公司在决定实施前仅对1家企业进行了考察，并且公司大部分中高管理层并不了解和认同ERP-SAP，在总裁的强推下各部门领导被动接受与参与。总之，A公司在ERP的选型上没有同企业的实际情况有机结合，实施目标不明确。2、ERP系统缺乏整体规划、资金投入受限、集成性不高A公司虽然实施了ERP-SAP，但是考虑资金与时间问题，其中许多核心模块如人力资源、客户信用管理、新品研发管理等并没有实施，而在这几个方面使用了国内相对低端落后的其他软件，造成公司多个软件并行，数据并不集成，效果不佳。3、ERP实施过程中业务部门需求调研不足、业务流程再造不彻底A公司在信息化建设的资金投入并不充裕，为了节省成本，项目实施小组进驻后对于需求与流程的调研不足，仅用了1个月时间梳理现有流程与业务，并没有进行太多业务流程的改造，更多是让一个ERP系统去适应传统的、手工的操作方式， 充其量只是把A公司现实的业务流程搬到SAP中。总之，A公司业务流程改造不彻底，造成了后期使用环节的各种弊端。4、基础生产管理工作薄弱、无法适应ERP-SAP标准流程化要求ERP-SAP的核心物流模块强调是标准化操作，而公司上千种产品BOM单（产品所需零部件明细表及其结构）实际的生产管理操作根本达不到BOM单标准要求，经常存在零件的替换与变更，而系统的维护跟不上，造成每批完工产品产生大量的零件消耗差异，财务成本核算人员花费大量的时间核对差异，延长了整个成本月结时间，同时导致仓库实际有货而销售订单无法下达而拖延了销售订单交货时间。总之，企业的实际管理基础与ERP系统的标准化要求不匹配，而在ERP实施后企业的管理的方式也没有转变与提高。5、财务部门参与ERP过程被动、不全面由于A公司实施ERP-SAP的时间刚好在年底，正好是财务人员最忙的时候，所有财务核心人员并没有全程参与整个流程的讨论与认证，导致实施后财务人员对于许多业务流程不熟悉，财务部门无法对于ERP-SAP有效运行进行管理，无法做到事前控制、事中监督，往往只能被动等待业务部门的操作而延后了整个财务报表出具时间、导致了财务信息反馈滞后等问题。6、ERP项目团队的人才流失严重、项目管理不持续尽管A公司在实施SAP过程中投入不少资金培养了不少IT技术人才与项目管理人才，但是在后期无法满足IT人才的薪酬与发展要求，导致ERP实施项目内部团队人员基本都离职了。而在人员离职时，A公司人力资源部并没有监督好交接工作，导致后续的项目管理工作一度中断。三、解决企业实施ERP有效性问题的相关策略1、需对ERP实施的可行性进行有效性论证、选择合适的ERP系统在确定要实施ERP后，必须进行全面的内外调研，提出ERP实施的可行性报告，在撰写报告的过程中，要多考察同类公司信息化管理的进展与应用情况，尤其是要充分借鉴顺利实施ERP