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我国企业并购中风险管理与防范 　　21世纪以来，经济全球化逐渐成为当代经济发展的大趋势，国际竞争日趋激烈。中国企业要在国际市场上笑傲江湖，就必须足够强大。并购无疑是企业实现跨越式发展的一条捷径，得到了越来越多国内企业的青睐。吉利全方位收购沃尔沃、联想收购IBM公司PC业务、优酷联姻土豆，都曾经深深吸引了我们的眼球。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒说过“综观世界著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过资本兼并收购等资本运作手段而发展起来的。”在某种程度上讲，市场经济就是并购经济。 　　然而，并购却是一把锋利的双刃剑。它在为企业带来高收益的同时也存在着高风险，不审慎的并购只会让情况变得糟糕。从世界并购历史来看，约有70%的并购活动没能给企业创造预想的经济效益。我国企业通过并购实现优化资源配置和构建竞争优势的同时也存在着财务、经营、信息不对称、战略不匹配、企业文化冲突等诸多风险因素。立足于我国的市场环境、法律法规、经济政策，需要并购企业加强风险管理，积极应对，有效防范。 　　企业要健全完善并购风险的内部管理机制 　　在实践中，我国许多大中型企业都在并购风险管理方面下了功夫。如中石油集团公司在国内较早成立了内控与风险管理部，实行全方位的风险管理。但相比欧美发达国家，我们的企业在并购活动方面起步较晚，经验不多，还有很多功课要做。 　　一、建立准确的并购风险识别机制 　　第一，企业要有一只合作意识强、业务水平出众、工作经验丰富的管理团队，能够充分识别并购中的风险因素。团队的功能如同管弦乐队的指挥一样，汇集内外部各种资源并带领他们完成一曲协调的乐章。 　　第二，方法对路，选择科学的识别技术，使用恰当的经济学方法，真实准确完整的识别各类风险。 　　第三，企业资料收集要尽可能全面，不仅要包含目标企业信息，还要包括国家经济形势，政策法规等多方面的数据。 　　二．建立有效的并购风险分析评估机制 　　第一，对识别出的各类风险正确定位，划分为需控制的风险和不需控制的风险。暂时无法???定的也应视为需控制的风险。 　　第二，对需控制的风险进行有效的分析评估，企业风险评估在技术上应采用定性（风险排序、调查问卷）与定量（风险价值、损失分布）方法相结合的方式。 　　第三，对需要控制的风险进行归类管理，明确控制重点及范围。 　　三、健全完善并购风险企业内部控制机制 　　第一，风险预防。企业要分析风险可能发生的范围、程度与概率，可采用被动与主动相结合的预防方式。被动预防是企业根据资本运作的实际环境与风险因素选择风险较小的并购方案，将可能出现的风险从路径上加以控制，从而缩小风险接触面。主动预防则是企业通过积极改善环境因素、制订削减预防措施等办法，使部分并购风险消失或减小。风险即使出现，企业也能够有的放矢，应对自如。 　　第二，风险规避。实施动态化并购。并购企业根据现实情况不断修正并购方案，在风险发生的萌芽阶段就将其规避掉。制订备用并购方案。一旦首选方案不能实现，就及时启用备用方案。通过向保险公司购买商业保险来规避可能出现的风险，该方法在欧美企业的并购活动中经常可见。 　　第三，风险抵减。利用目标企业所处地域或行业的国家优惠政策，进行权益搭配及补偿，用以抵减可能出现的并购风险。国内企业在并购中经常会使用此方式来控制风险。企业在资金充裕的前提下，可同时选择其他高收益项目进行抵减投资，用其他项目收益抵减并购可能带来的损失。 　　第四，风险分散。企业通过自身努力改善内外部条件，树立企业在市场的优势地位，通过自身优势来分散风险。选择合适的并购方案，可考虑通过并购进入相邻的新业务领域，避免企业各领域全面接触风险。微软就非常重视并购方案的选择，常采用该种策略。扩大风险承担范围。可考虑与其他企业合作并购目标企业，仅部分承担并购可能出现的风险。 　　实施积极有效的并购风险防范措施 　　一、增强并购企业自身实力 　　第一，企业需要具备准确获取有效信息的能力。相关职能部门要紧密关注经济形势，掌握国家政策动向。不同的经济周期,并购成本与收益也存在较大差异。法律部门还要密切关注国家现行的法律法规，避免违法与侵权行为的发生。 　　第二，企业必须持续增强自身经济实力，能够吸收消化目标公司被控资源，让并购行为给企业带来预期的经济效益，蛇吞象的奇迹不可能每次都成功上演。 　　第三，企业要具备兼容并包的企业文化。联想对汉普国际的整合失败，就是原有的制造业文化未能与目标公司的IT咨询业文化有效融合。优质的企业文化要能够凝心聚力，促进并购企业良性发展。 　　二、充分发挥专业咨询机构的作用 　　企业并购行为需要各方面专家和机构发挥作用，企业的职能部门虽具备有较强的业务能力，但也可能在某些方面存在短板。通过引进专业咨询机构，可以实现优势互补，避免并购工作陷入误区，