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略论医院预算管理问题与对策 　　摘要：医院预算管理是医院根据自身发展的需要和未来将要达到的目标来制定的发展规划，是落实医院各部门责任的重要依据。在目前日益激烈的市场竞争中，强化医院预算管理，对于提高医院竞争力，提升整体管理水平具有十分积极的意义。本文阐述了医院预算管理中存在的问题，最后就如何强化医院预算管理提出了几点对策，以期给读者提供可以借鉴的参考。 　　关键词：医院；预算管理；问题；对策 　　一、医院预算管理的现实意义 　　医院预算管理是医院根据事业发展目标和工作任务，对未来一定期间内经营活动的规模、结构进行预测，编制数字形式的事业发展计划，以指导和控制经营活动的运行，结合绩效管理，促使经营活动的结果达到医院事业发展目标。 　　1.通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法的组织收入，科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然。 　　2.预算执行过程中，管理人员可以密切注意经营活动是否背离目标，背离的行动是否可以容许，如不容许则采取必要措施及时改正，做到事中控制；通过绩效评估及信息反馈的方法，了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，以利于目标的完成，做到事后控制。 　　3.通过预算促使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及医院方方面面的关系，统筹协调各部门的目标和活动；通过预算使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进医院各部门间相互协调沟通，从而提高工作效率。 　　4.通过预算管理可以实现财务战略和医院战略的有机结合。预算就是在两者的基础上，对已经选定的投资方案和日常财务计划以货币的形式加以整合，同时预算还以医院投资计划和运营计划为依据，将其作为这些部门和科室日常工作的参照标准和业绩评价的依据，实现它们的有效结合。 　　二、医院预算管理中存在的问题 　　1.对于预算管理重视程度不够。医院的预算工作主要是为了申请经费和完成上级部门布置的预算任务，而不是为了内部管理的需要。因此，预算管理工作在医院并不被重视，仅仅当做一项任务来完成，预算管理制度形同虚设，有的医护人员甚至不了解什么是预算，向财务科申报预算时，也是应付差事，草草了事。预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关联，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，由此造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，有限的资源得不到合理的配置。预算执行缺乏考评措施，不与奖惩挂钩，不能有效的调动职工的积极性。 　　2.预算管理体系不系统不健全。医院的资金运动来源于医院的经营活动，医院的财务预算与医院的业务活动是相辅相成的关系。而在目前的医院预算实践中，由于缺乏系统性的预算管理体系，医院的财务预算往往与医院的业务活动有一定的脱节，普遍存在为预算而预算，预算与实际执行分离的情况。 　　3.医院预算的全员参与度不高，预算目标与资源分配没有有效挂钩。目前医院的预算管理以财务及相关职能科室为主，而真正从事生产一线的科室则参与度不高；预算编制的目标与资源分配没有有效的挂钩，造成一线生产科室在确定年度业务指标时，不愿接受收入的增长，而在争取人、财、物等资源的投入方面更为积极。 　　4.预算编制不规范。当前我国公立医院基本使用传统的预算编制方法———增(减)量调整预算法，即在上年度实际营运完成的有效基础上，结合预测明年的相关因素 + 增长(下降)率进行新年度总预算。同时对支出的预算没有充分考虑医院总体发展规划和年度事业发展计划，这种预算模式具有较大的随意性，尤其在编制收入及支出预算时，缺乏定量分析与科学依据，没能真正做到建立以成本费用为核心的预算体系。所有的预算指标在执行过程中都保持不变，这种静态预算编制方法的缺点具有相当的致命性，当医院的病人就诊量、药品价格和医疗成本发生重大变化时，静态预算就表现出其盲目性、滞后性和缺乏弹性，亦难以成为考核及评价职工的有效基准，引发预算松弛。 　　5.预算考核与激励机制不到位。大部分医院没有建立预算考核与激励的机制，即使部分医院建立了预算考核与激励机制，考核目标体系却并未以预算为导向，而是多以经济效益指标结合医教研考核作为考核主体，从而淡化了预算管理的目标，不利于预算管理的实施。此外，预算管理考核内容不全面，一般仅对本预算期内业务预算进行考核，而忽视了对在本预算期内完成的资本性支出项目的考核。 　　三、完善医院预算管理的措施 　　1.增强预算管理意识，全面重视预算管理工作。预算管理使医院总体发展战略和医院年度发展计划具体化。预算管理能够促进医院各部门之间的合作与交流。预算编制加强了各部门之间的沟通和了解，预