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企业跨国并购后文化融和研究 一、一般模式下企业跨国并购的文化整合分析企业文化构成及差异分析。企业文化的构建要素中，国家文化、地区文化、时代文化、企业创始阶段的领导文化等都是影响企业文化形成和发展的重要因素。不同国家的企业必然存在不同的企业文化，这是由不同民族长期以来形成的思维方式这一整体性因素和个别企业形成与发展过程中所形成的特质这一个体性因素所决定的。一般来讲，企业文化可以分解为基于国家文化的企业价值观和企业行为管理模式。霍夫斯坦德在对跨国企业的员工进行研究后，归纳总结了国家文化的五个纬度，并以此研究企业价值观；威廉·大内从雇用、决策、责任、控制以及职工职业发展等角度构建并研究分析企业行为管理模式。企业文化是企业存在和发展的精神动力和内在基础，科学分析企业文化的构成要素及其对不同文化整合并形成新文化的过程的影响是企业并购文化整合的基本保障。企业文化大致包含三个层次：显性层、中介层和内核层。企业跨国并购中的文化整合也表现在这三个层次上。显性层文化。企业呈现出的外表显性文化，包括企业日常运行中的行为和物质文化。在跨国并购中，双方企业在公司名称、生产经营项目、广告宣传、产品外在设计、企业信誉效应、员工职业发展规划、企业人际关系和谐程度等方面都可能存在很大的差异，这些都属于表层文化的差异。中介层文化。所谓中介层文化就是指企业在发展中建构的制度文化，是企业的各种规章制度、行为准则和组织原则及形态的总和。它是企业文化的链接层，是将企业物质文化和精神文化粘合在一起的关键要素。任何一个企业都有自己独特的经营体制、管理制度和行为准则，它们是企业领导与员工共同智慧的结晶，在企业不断发展和完善过程中形成。企业的组织形态和管理模式体现了企业的经营管理理念和发展路径，反映了企业在制度文化层面的个性。不同企业间的中介层文化都会存在一定的差别，中介层文化的处理和协调是保证不同企业文化整合的重要环节。内核层文化。企业的内核文化是企业的信仰和灵魂，是企业深层价值观、发展理念、经营哲学。内核文化渗透于企业成员的??心深处，是企业文化的核心和根基。内核文化的差异最难融合，但却是跨国文化整合中决定性的环节。表层文化的融合可以在短期内完成，也可以造成一种协调的假象；但内核文化的融合，将是一个漫长而且差异几乎不可能完全消除的过程，如果处理不当将为并购后的新企业文化的形成和发展埋下隐患。根据以上对企业文化在不同层面的分析，并购后形成的新企业要求企业内部在以上方面保持一致，这就需要对存在差异的企业文化进行有效的整合，以期实现协同效应。企业跨国并购文化整合的阶段。企业跨国文化整合是一个复杂的过程，大体要经过四个阶段：初步了解阶段、矛盾展现阶段、协调适应阶段和新文化生成阶段。初步了解接触阶段，指跨国并购前的调研阶段及并购实施初期，并购双方进行意向性接触，整体性地了解对方文化。这个阶段的特点是对不同文化的新奇感和兴奋感，尽管也可能会存在一定程度的抵触和冲突，但两种文化能在短期内协调相处。该阶段的主要任务是双方进行考察评估，制定初步整合方案。矛盾展现阶段。随着企业并购整合的深入，原来的两种不同的企业文化之间本质的、深层次的矛盾开始显现，不同的思维模式、管理价值观和经营理念之间的矛盾逐渐公开，主要表现为差异的范围和程度扩展、不能顺畅沟通、压制异文化等。在这种状况下，并购方应积极采取措施，对冲突进行分析研究，找到突破口，对员工进行跨文化敏感性训练，打破员工内心的文化障碍，找出文化差异和冲突的关键部位，调整策略，加强文化融合。协调适应阶段。尽管采取了针对解决矛盾冲突的措施，并购双方的文化差异往往会在很长一段时间内继续存在并产生影响。在两种不同文化融合过程中，可能会产生两种情况：通过有效沟通，双方达成共识；沟通不利，或者缺乏共识的基础，双方被动消极适应。发展到这一阶段，双方要加深理解，达到知己知彼，并能以一种宽容的心态承认并接受对方文化，打造一种融合双方优点的制度体系的良好基础。新文化生成阶段。跨国并购后形成的新企业文化，绝不仅仅是两种原有企业文化的全部累加，也不是某些规章制度的简单拼凑，而是两种企业文化根据新的发展形势，在总体发展战略要求下，摈弃原有两种文化中不协调的成分、完全渗透融合之后形成的一种适应新企业的全新文化。以上四个阶段原则上涵盖了企业跨国并购文化整合的整个过程，但因企业的具体情况不同，每个企业在不同阶段经历的时间或遇到的情况会有所不同。企业跨国并购文化整合的策略。一般来讲，文化整合的策略存在三种模式：取代模式：也称作同化模式，即用并购方的企业文化取代被并购企业的文化。当并购方文化为强势文化，而被并购方文化属于认同度较低的弱势文化时，可以采取该模式。取代不是一个强制性殖民的过程，而是以双方意愿为前提，在被并购方完全认同并购方文化的基础上，对被并购方文化进行改造性重塑。隔