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把握市场话语权,是追求最高目标 　　海信经历了三次重要的战略调整，1999年、2001年、2004年，最终形成了传统板块向高端产品靠拢、产业链向高技术构成延伸、产业架构整体向高科技转移的态势。 　　既要从长远利益出发，把国际市场当作海信的“命”，又要从当前利益出发，把国际市场当作海信生存的每一顿“饭”。所以，当前的这顿“饭”要吃好，长远的“命”也要好。 　　李兰：周总您好！感谢您连续几年参与我们的访谈，这次的主题是企业战略。我们知道，海信的发展在最近的十几年，在技术创新、产业结构和自主品牌方面，都有重大的投入和调整，海信也因此迅速成为我国电子信息产业的领头企业，您认为这期间海信成长的关键点有哪些？ 　　周厚健：确切地说应该是从1999年到觋在.海信经历了几次大的结构调整，能称之为关键点的，我认为有三次：第一次是1999年，我们更加明确了以电子为主的核心产业，同时为了突出主业，我们还主动砍掉了一些盈利的非主营业务，我们内部把这叫做“盯住主业做减法”。 　　第二次是2001年以及后面连续的几年，由于砍掉了一些业务之后，主业变得相对单薄，所以我们开始大力投资与主业相关的门类，重点丰富了海信的3C产业结构，我们内部叫做“盯住主业做加法”。 　　第三次是2004年，我们将传统板块重点调整为向高端产品靠拢、产业链向高技术构成延伸、产业架构整体向高科技转移。经过这次的调整和几年的发展，海信除了在传统的家电产业取得了一定的成绩以外，在智能交通、光通信、多媒体等方面也有了一定的发展，这些可能很多人并不是很了解，但实际上这两者之间有很强的支撑作用。 　　李兰：您说的这三次调整，对于消费者来说，有哪些是能够明显感受到的？ 　　周厚健：普通消费者对家电产品的感受可能要稍微具体一些，在智能交通、光通信这些方面，就不会那么明显。比如在电视方面，海信在2008年推出了当时全球最薄的LED液晶电视，2009年推出了全尺寸超薄LED液晶电视，2010年又推出了智能电视，这些都是跟我们普通家庭密切相关的一些技术创新。 　　在智通交通系统方面，北京奥运会期间，海信智能交通自主研发的主导产品让北京市的主路停车次数明显下降，出行速度有效提高，交通状况得到了明显改善。这也是海信智能交通系统这些年研发比较成功的成果，但消费者可能不太容易感受到。 　　但是相信在不久的将来，大家还是会感受到我们在多媒体、通信、IT智能系统方面所做的贡献，比如三网融合将会给我们的生活带来巨大的改变，这些都是海信未来努力的方向。 　　李兰：我们知道，海信在技术研发方面的投入力度一直是很大的，尤其是在一些新技术领域，能在初期就做出果断的决策，大力投入，等到需求和市场逐渐成熟的时候，海信已经有了足够的技术基础，这其实需要企业领导人对市场有非常准确的判断和极大的魄力，请您跟我们分享一下您的经验。 　　周厚健：我们在做出每一项重大决策之前，都经过了大量周密的调研和分析，尤其是那些需要投入大量资金和人力的项目。 　　比如海信进入光通信是在2002年。2000年年底的时候，全球光通信市场从波峰跌落，2003年光通信领域的主要上市公司市值跌去近70%，当时整个行业非常低迷，老牌公司收缩战线，大批新公司倒闭。恰恰就是在光通信最不景气的这一年，我们决定成立光通信公司，正式涉足光通信行业。 　　做出这样的决定，是因为海信自20世纪末就成立了专门的研发团队跟踪光通信产业的发展，通过一系列的调研、评估来分析光通信对海信未来产业布局的影响。我们认为，光通信技术将会改变未来的产业格局，对我们的生活、工作方式产生重大的影响，光器件也会成为各种消费类电子产品的核心器件。所以，我们在美国成立了研发团队，邀请国际一流的光通信技术专家加盟，同时选择了光通信产业中最有市场潜力的接入网作为突破口，专注于光电转换模块，这是接入网中的关键器件。 　　这么多年发展下来，事实证明我们当时进入光通信领域并大力投入的决策是完全正确的，现在海信凭借自己的技术实力在光通信领域得到了较高认可，而且还主持和参与了多项光通信国际标准的制定。 　　李兰：我们很欣喜地看到海信这些年来在国际市场的发展很迅速，成效显著，而且公司把开拓国际市场定位为海信今后的重要战略，一切资源都要支持海外品牌的成长，这应该是海信整个战略结构的重大调整吧？ 　　周厚健：其实早在20世纪80年代，海信就有出口业务，但真正大规模做自主品牌业务的出口是在2006年。当时为了改变国外对中国产品“低质低价”的传统印象，海信做了很多工作，而这个过程也最为关键，它使海信的产品质量真正得到了持续提升。 　　现在海信的确把发展重头放在海外，我们认为国际市场对海信来说“既是当前的饭，又是长远的命”。这句话怎么理解呢？就是我们既要从长远利益出发，把国际市场当作海信的“命”，又要从当前利益出发，把国际市场