《执行：如何完成任务的学问》导读.pptVIP

选最有价值的书给最需要的经理人 Provide the most valued books for executives in need 《执行：如何完成任务的 学问》（珍藏版） 作者：[美]拉里·博西迪、拉姆·查兰  拉里·博西迪，霍尼韦国际公司前任总裁兼CEO，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌，曾被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。他与《谁动了我的奶酪》的作者斯宾塞·约翰逊以及 《一分钟经理人》的作者肯·布兰佳同为美国演讲家协会的主力成员。 拉姆·查兰，任教于哈佛商学院和西北大学凯洛格学院，是一位传奇式的资深顾问，曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司提供过咨询服务。他的著作还包括《逆转力：经济不确定时代的新领导法则》、《 KNOW-HOW：卓越领导者的8项技能》等耳熟能详的管理类书籍。 他们两人还著有一本超级畅销书：《转型：用对策略，做对事》。 关于本书的作者  本书的主题是关于如何实现目标的。对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。 仅在美国，本书的销量就高达300 000本之多，它受到了广泛地赞誉，并被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。 关于本书 执行的定义 本书总结的成功法则： 执行应该为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。 公司没有实现预定目标的主要原因 公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距 不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问 将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划——结合起来的一种途径 为什么需要执行 当今时代，每个人都在讨论变革。而有意义的变革只能来自实际的执行工作。 执行应该为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。 大部分进入商务组织最高领导层的人总把自己工作局限与构思和寻找“伟大的创意”上，却不关注任何实际的落实；他们善于把握和阐述战略计划，却不关心如何把计划变为现实。 建立一种执行文化并不是进行微观管理，也不是解除工作人员的权利。相反，它应该是一种更为积极的参与——首先完成一名领导者应该完成的工作。 不能执行的领导是不完整、不合格的。如果没有执行，领导者的所有其他工作都是一纸空文。 执行的要素 要素一：领导者的七条基本行为——如何使负责执行的领导避免成为一名微观管理者和沉溺于企业日常管理的细节中 要素二：建立文化变革的框架——企业的“软件”部分——人们的信念和行为习惯——的作用丝毫不亚于硬件部分 要素三：人员的配置是绝对不能托付他人的工作——要想在企业文化变革中取得成功，首先需要物色正确的人选 什么是领导者的七条基本行为 了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础：执行文化的核心 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进：适时传达敦促行动的信号 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己 怎样建立文化变革的框架 建立运营型文化 执行文化的一个必要条件就是将员工的业绩与奖励直接联系起来 执行文化的社会软件部分： 在全组织范围内进行，打破部门和工作流程、等级以及组织以外的界限 坚持持之以恒地实践，社会软件才会真正发挥作用 积极开放的对话 领导者的行为决定其他人的行为 如何进行人员配置 你在寻找什么样的人才 能够有效激励别人 在棘手问题上能够进行果断决策 指挥别人完成工作 跟进：执行的核心——善于执行的人都会热情跟进预定时间表 主动承担责任，且采取措施更正错误 如何做到量才适用 坦诚，系统又一致的方式来评估和培养员工 让不能胜任工作的人离开 不能仅仅提拔喜欢与自己共事的下属 执行的三个核心流程 执行的学问建立在这三个核心流程之上： 人员流程：在战略和运营之间建立联系——定义战略实施过程中的人员因素 战略流程：将人员与运营结合起来——定义企业的发展方向 运营流程：在战略和人员之间建立联系——为所有人