《非人力源理的人力资源管理》.ppt

非人力资源经理的人力资源管理 主要内容 战略性人力资源管理的基本特征 直线经理人力资源管理角色定位 职务分析的技巧 胜任模型的建构 招聘选拔的技巧 培训管理的技巧 绩效管理的技巧 员工激励的技巧 九型人格的运用(备选) 人力资源体系的主要框架 Ⅰ、战略性人力资源管理的基本特征 与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上： （1）在指导思想上，现代人力资源管理是“以人为本”的人性管理； （2）在管理目标上，现代人力资源管理最终是为企业“获取竞争优势”； (3) 在管理责任上，现代人力资源管理是各级各部门管理者的共同责任； （4）在核心功能上，现代人力资源管理是要体现其管理的“激励性”； 人力资源与人力资本 人力资本：主要是指职业经理人、技术创新者、资本创新者 人力资源：一般是指普通员工 人力资本的激励机制： 经济激励机制 权力和地位激励 价值理念的激励：差别理念 人力资本的约束机制： 内部约束：工作时间内外 外部约束：市场约束、道德约束 什么是“以人为本” 基于人力的决策：柳传志的扩张论 理解人性的需求：期望理论与需求层次 支持人的全面发展：个人价值实现与职业规划 人力资源规划 规划方式：作为企业总体战略的一部分或专门进行人力资源战略规划 规划内容： 1、总的理念、原则、策略 2、对现有人力资源的分析 3、对人力需求的分析（专业、学历层次、数量引进方式与步骤） 4、培训规划：培训体系的建立完善、培训对象、培训内容、培训费 用、培训安排 5、薪资管理：薪资定位、薪资结构、薪资增长水平与薪资总额预算控制、福利投资项目及预算、各类奖励资金预算。 6、机制建设与优化：用人、考核、激励、系统优化。 规划程序： 领导层：人力资源的统筹管理 定理念 定政策 带队伍 人力资源部 各项工作的规划、组织、决策参与、执行及其监督 部门经理：是人力资源管理系统的具体执行者 招聘 考核 培训 激励 薪资 沟通 员工关系 《首先,打破一切常规》 一个有才干的员工究竞能在一个公司呆多久，其在职的业绩如何，均取决于他与直接主管的关系。而员工之所以离职，不满的往往是顶头上司，而不是公司。 世界顶级管理者的成功秘诀，在于对12个问题的回答均是“Yes”： 1、我知道对我的工作要求吗？ 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 这12个问题是评价一个组织优势的最简单准确的方法，能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素。 本项调查研究是 盖洛普公司历时25年，访问了全球8万名经理和一百多万名员工并用统计方法得出的结论。 此研究与我们的咨询结论相印证。 直线经理的角色—— 人力政策的推行者 目标任务的督导者 企业绩效的发动机 激励员工的催化剂 团队建设的领头羊 Ⅲ、职务分析的技巧 部门职能分析的流程与方法 目的：明确各部门的功能定位（做什么），以及相应的流程、权属关系，同时为企业调整部门职能提供依据。 部门职能分析是岗位职责分析的基础和前提，当部门职能发生变化时，部门内相关职位的职责也要发生变化。 部门职能分析的方法：问卷法与访谈法相结合。在访谈调查中要特别注意了解：现有职能定位是否清晰、职能分配是否合理（专业归口、执行与监督分立）、工作流程是否顺利高效（流程最优而非最短）、是否存在交叉领导的情况（单一指挥）、部门负责人有何意见和建议等。 部门职能分析的流程 职位分析： 是指全面了解、收集、研究与岗位工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定岗位的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职位描述和职位规范（统称职位说明书）的系统过程 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？ 职位分析的主要方法 观察法 访谈法 资料文献查阅法 工作日志法 问卷调查法 职位分析的流程 编写职位说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 任职资格(有时单独列出) 编写职位说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系