WBS2009年的项目计划制定方法.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * Page* 项目计划评审 Page* 项目计划预警 Page* 项目计划控制 正规控制 在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过PERT图和GANTT图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审 非正规控制 通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多 Page* 1、及时掌握最新情况和项目进展 2、分析计划进度和质量产生偏差的原因 3、处理偏差 4、公布修改方案及滚动的计划 5、周知管理部门 项目控制的五个步骤： 项目计划控制 Page* 项目经理如何召集会议 为明确计划和方案，项目经理应该定期不定期召集例会，例会可以讨论以下问题： 里程碑计划为什么没有完成？ 其影响如何？ 工作何时可以完成？ 是否需要替补行动计划？ 何日才能回到计划进度上来？ Page* 回顾检查会准备： 明确界定会议的目的 议程要明确，并要提前进行准备 邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会 如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习 以对你最有利的方式组织项目回顾检查会 遵守议程 自上次回顾会以来的主要成就 进度状况、成本状况（实际与计划相对照） 重大问题及行动计划 下个阶段的计划 特殊议题（具有紧迫性的议题） 总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间 切勿超时 项目情况回顾检查会 Page* 讨论自己项目的计划控制方法，讲述。 讨论 Page* 项目目标 项目分解 资源配置 详细计划 网络计划 计划监控 计划调整 计划管理 并 行 Tr1. Tr2. Tr3. Tr4. 项目计划的调整起因是外部环境、技术、资源、需求等的变化。 项目计划的调整要求有专门的计划调整说明书，实行规范管理。 项目计划的调整要交由项目管理委员会批准。 Page* Page* 案例 Page* 项目目标 项目分解 资源配置 详细计划 网络计划 计划监控 计划调整 计划管理 并 行 Tr1. Tr2. Tr3. Tr4. 每星期检讨《工作计划》一次 在管理软件上更新完成的活动、成本、时间 检查、记录该完成却未完成的活动，与责任人确认原因及对策，修正相关《工作计划》 执行软件检查是否仍能按时完成项目 检查有无其他原因影响进度，将更新版《工作计划》与原始版比较，检查导致不同的原因 检查预算耗用与项目进度的关系，有无计划外的活动在进行 检查有无其他不好的迹象： 项目早期就出现超支、进度落后 有变数在项目早期就异常，而且加大 检查有无其他不好的迹象： 有已完成的活动还在进行 需要加班才能赶上进度 士气逐渐低落 应交付成果或服务品质下降 品管、测试、管理时间缩水 交到“风险管理”程序处理 检查项目PERT关键路径，找出任何影响关键路径的活动，迅速制定对策 调整其他活动《工作计划》，确保项目执行遵循原有估算 对无法遵循的估算作好修正的准备，立即与客户、保障人、领导沟通，准备应变 每月至少一次，修正《工作计划》，给予更多细节和接近事实的估算 更多地加班 增加关键路径资源 重新检查所有活动的依存性 检查受限于时间的活动 调换人力、资源 改进流程 增加总体资源 改变设计，增加并行活动 严格拒绝增加、改变范围 鼓舞队员，重新振作 提高士气 缩减范围 不再支付加班费 换低成本资源 减少其他花费 改善流程 严格拒绝增加、改变范围 鼓舞队员，重新振作 启用备用预算 活动名称 说明 开始及完成的日期 估算的工时 估算的成本 应交付的成果 与其他活动的依存 其他资源的协调 程序笨拙，影响个人工作 怕因报告坏消息而受处罚 不认为《工作计划》管理的有效 对任何“控制”，出于自然的抗拒 程序不完整，无意义，别人不重视 项目经理自己不遵守 没有处罚或不良后果 依据完成百分比管理 问“什么时候完成” 依据要求完成日管理 成本是否按小时计算 按里程碑管理 可以整体对照进度，找出问题 突发任务（Action Item） 不在规划内的、需要跟踪的工作 没有必要修改《项目任务书》或《项目目标说明书》 突发任务管理 任何队员都可提出 项目经理或指定责任人列入记录 分派给队员，简单估算工作量，同意后连同承诺完成日列入记录 如果发现需要许多工作，立即知会项目经理 在项目会议中追踪 Page* PERT图 PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。 1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系； 2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线； 3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施