一、现代企业管理系统.ppt

职位说明书（五）工作标准 质检员 直接上级 检查人 产品一次交验合格率 销售收入达成率 项目内容 7 6 5 4 3 2 1 编号 企业领导者的一些困惑： 公司需要发展规划，但目标在哪里？ 公司需要经营管理，但方法在哪里？ 你需要信息资源，但渠道在哪里？ 你需要拍板决策，但筹码在哪里？ 你需要资本和资源，但来源在哪里？ 职业经理人的考量： 您有几个控制的大模块？ 每个模块有几个控制点？ 每个控制点信息反馈频率？ 信息来源及接收分析部门； 经处理的信息支持企业决策。 关键词： 思路清晰，谋定后动。 控制系统建立： 确定和识别控制点； 确定需控制的信息； 设立起控制的标准； 建立信息沟通渠道； 控制手段必须确立； 及时纠正偏差问题。 控制信息模块设计： 战略规划； 市场营销； 技术开发； 仓储物流； 生产计划； 产品品质； 人力资源； 行政后勤。 技术开发部的控制： 控制的大结点是： 技术的研究，老产品的更新，新产品的开发， 新产品导入，制造过程技术的支持，设备管理， 客户的支持等七个结点。 每一个控制点设计出来后，还需要界定它的信息、数据来源（内部、外部）等。 如果是从企业的内部，哪个部门、岗位负责这个数据，把它规范下来。 然后确定这个数据的频率，是每一个小时汇报，还是每一天汇报，是早上还是 晚上，是每个星期还是每个月，或者是一个季报、半年报、年报。 如果它是从外部来的，那么来源是什么，是办事处、分公司所收集的信息， 还是从一些固定的渠道所获取的情报？把这些数据的来源、频率规范下来。 把这个网络建立和明确下来，就可以在你的控制范围内形成控制网络系统。 我知道我要控制几个模块，每个模块有几个控制大点，每个大点里有多少控制 的信息，信息的频率是多少，哪里来，哪里去，谁去做分析，我如果要看到这 些信息，我从哪里可以得到。 信息化和数字化管理： 是现代企业管理的必由之路。 数字化和信息化管理的前提是： 是规范化管理。公司的逻辑、程序、标准、目标标准之后，才算是规范 先要规范化然后才能数字化。 任何一个人都不能够影响到整个公司管理系统的权威，这样才能够使 企业管理真正地从“人治”过渡到“法治”。在公司里，整个一套系统必 须有权威性，这样才能够真正从人治到法治。 规范化管理的“倒骑驴”原则： 源自全员的设计；用于全员的使用；鼓励全员的检讨； 授权全员的监控。 规范化管理的天窗： 所谓的天窗，就是说企业的制度建立得再好，管理体系再完善，但快速 变化的环境依然可能会给公司的日常工作带来一些非常规性的、突发性的危机 和事件。原有的管理体系可能会缺少应对流程，或是已有的流程难以解决突发 事件，这时我们就需要开一个“开窗”：也就是一旦出现上述情况，员工应该具 有怎样的处理方法和处理权限。 企业应建立应对突发事件的机制，编制以下四个指引： 如果碰到非常规性的工作，企业要告诉员工该如何应付，建立应对行为指引； 如果发生突发性事件，告诉员工如何应变，建立应变指引； 如果“先斩后奏”，需要一个权限的指引； 无先例的工作，做完了以后要整理归档立法，使它变成一个有先例的工作。 所以，任何一个企业的规范化管理系统不可能包罗万象。变化总是有的，就需要 我们在应变以后逐渐形成一套规范性的制度，并不断地去建立、健全和修正它， 就像国家立法部门一样，要不断完善法律系统。 2、部门责任区域减少。在宝塔式组织模型中，分公司生产销售业绩下滑 ，塔头要全面负责；但是在矩阵式管理中销售业绩下滑，不再由分公司经理直接 负责，而是矩阵销售模块的人负责——销售模块对公公司的业绩负直接的责任。 3、职责功能转变。在矩阵式组织模型中，公公司经理主要工作是负责协调 、跟进整个分支机构的所有功能模块的工作，主要职责是工作的协调、跟踪、 监督、公关，而不再对具体