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用才能力 (五） 五、升权历练 该提则提，该降则降 晋升是员工最渴望的，因为这是对他们工作绩效的一块奖牌。中层领导最知员工之能力与长短，是第一线的亲证者。你让出色的员工获取相应的位置，你就树立起了一块牌子，同时证明你是一个好伯乐! 69．抓紧时间提升得力助手 提升一个得力助手，可以事半功倍。这个道理非常浅显，却很重要。有些中层领导在用人过程中，不只是让下属工作，同时还抓紧时间及时提升得力助手，其目的就是用提升法去用人。 刘邦在总结自己何以得天下时，归功于“汉初三杰”──张良、萧何、韩信。这从另一个角度讲，也是刘邦自己善于假手他人的证明。古柱今来，所有成功的人物都有着一个共同点：尽力使用有才能的人，让他们倾力辅助自己。 最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于运用众人的才能。作为中层领导，首先要做的是最重要的工作，次要的工作完全可以假手他人去做。 一个高效率的中层领导应该尽量挖掘下属的能力，把日常的工作放权于下属去做，以腾出时间去做他真正应该做的工作。许多堆到中层领导桌子上来的工作本来就不应该由领导来做，中层领导的任务是展望未来，设计公司的大政方针。但是，许多中层领导往往过高地估计了自己的重要性，揽的工作太多，以为这些工作只有他自己才能做，其他下属是不能完成的。结果，自己陷入了疲于奔命之中。 令中层领导万万想不到的是，下属这时正闲在办公室里，手中没有什么事做。然而严格的规章制度却使他们不敢越雷池半步，只得待在里面耗时间，从事一些单调而乏味的工作。 分析一下优秀中层领导员所花的时间，你会发现他们平均只有1／4的时间花在与他们的职责相称的重要问题上，其余的时间都用在各种不重要的事情上，而这些事情本来是可以由别人去完成的。问题就在于，大多数的中层领导都过高地估计了自己，他们认为只有自己，而不是下级员工，才能把事情做好。 对于一个称职的中层领导而言，提升一个能干的助手后，尽可以把日常的事宜交给他去处理，把时间和精力用在那些紧要的大事上，这样可以更好地行使领导的职权。 70．提拔下属切忌论资排辈 论资排辈是指在选拔和使用人才时，把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主要依据。“资”和“辈”是多种多样的，参加工作比你早，毕业比你早，就读学校的牌子比你响，年龄比你大等等，都可以成为“资”或“辈”。于是乎，提拔干部时，按年资往下排，一茬茬顺着来，或看看原任职务的高低，认为“书记、局长还没有提，怎么能提处长、科长?”“过去是下级，一下子变成上级，这就摆不平、压不住台，本人也不好工作。”或认为年轻的放一下无关大局，年龄大的不提就没有机会了。 论资排辈，在中国古已有之，源远流长。北魏时，崔亮创设“停年格”选官制度，把做官时间的长短当做成绩，当做选官的唯一依据，靠计算年限确定升级。这种“累日以为劳，计岁以为阶”的官吏升迁制度，就是凭任职年限长短，资历深浅，而决定劳绩大小，官位高低。遂使论资排辈制度化，成熟化了。 论资排辈的危害，一是阻碍大批中青年人才的成长，论资排辈的“格”与现代科学文化发展规律是背道而驰的。二是阻碍人才竞争，挫伤人们的积极性和创造性，使那些具有真才实学的人被压抑、埋没，不能破格提拔，脱颖而出，有才难展，有志难酬。三是论资排辈心理易使资历长一点、辈分大一些的人滋长居功自傲情绪，中青年干部只有熬年头。诚然，人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，资历决不等于才能，资历同能力、水平成反比的现象也不罕见。 怎样才能打破论资排辈呢?中层领导必须要敢于提拔年轻人!多数年轻人受到不公正待遇的原因是，他们的领导者不把年轻人才当作一回事。其实，年轻人才并不是像某些领导者所认为的那样，对企业不忠诚。事实上，他们渴望及看重为组织做持久的贡献。年轻人是现代企业的最佳团队成员，作为公司的领导，要启发和诱导他们成为团队的忠诚成员。 中层领导者的职责是在企业精神的指导下，造就年轻人的归属感，让年轻人感到，在这个团队里可以做出有意义的贡献。年轻人才并不自大或傲慢。如果管理良好，年轻人才愿意多费心力。他们十分独立很有企业精神。虽然年轻人才急于从工作中得到适当的报酬和肯定，但说年轻人才不能任劳任怨则毫无根据。年轻人才被误解的自大态度，其实是来自于他们天生的冒险精神，如果中层领导者在工作中能赋予年轻人才更大的自主权，他们绝对很有创意。 71．谁有业绩，就让谁上 是不是真正的人才，不看“纸上谈兵”，关键要看其实干能力，看他能做出多少业绩。中层领导提升人时，一定要掌握“谁有业绩，谁就上”的原则。时代需要的是实干家而不是空谈家。 怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法是让谈话者去干实事。现在多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为中层领导所满意的被认为是人才的员工，