东莞基层班组长.ppt

出色班组长培训 班组长的角色认知 出色班组长应具备的能力 如何培养自己成为出色的班组长 杰出的现场管理 解决问题的方法 员工培育与指导 领导和激励员工 有效沟通 效率管理和目标管理 培训课程纲要 一、角色认知—自我定位 二、以点带面—基层现场管理要点 三、现场之料、法管理 四、现场就是市场-5S管理 五、看板管理与拉动生产 六、管理根本—有效沟通 七、现场人际关系管理 八、如何领导和激励员工 一、角色认知—自我定位 1、班组长的定位 ●班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体. ●班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。 ●常用称呼：班长、组长、领班、拉长、线长等 一、角色认知—自我定位2、班组长的职务说明 班组长职务说明 ●直接上级：主管（课长、经理或厂长） 直接下属：员工 ●工作职责（内容）： ■日常管理：人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、 环境管理 ■机能管理：质量管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气管理 ■辅助上级工作：汇报工作、反映情况、提出建议 ●工作责任： ■保证和提高产品质量 ■提高生产效率和效果 一、角色认知—自我定位2、班组长的职务说明 班组长职务说明（续） ■降低生产成本（材料节省、能源节约、人力降低） ■搞好生产现场管理 --防止工伤和重大事故（安全操作检查和监督） --员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训 --生产现场5S管理 ●基本能力： ■现场管理能力 ■解决问题的能力 ■效率管理和目标管理能力 ■组织和有效沟通能力 ■员工培育和指导能力 ■领导和激励能力 自我检讨----你属于哪类班组长？ 班组长类型 案例分析与讨论 阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述，然后回答问题。 案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。 案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主管责备时，他从来不会站出来为你讲话。 案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉组长时，他只说了一句话：‘没有出事就行’” 案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了” 1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响？ 2、你能从上述四个案例中学到什么？ 二、以点带面—基层现场管理要点 1、现场管理的意识 ●品质意识（品质是制造出来的） ●客户意识（以顾客为关注焦点） ●问题和改善意识（主动发现和提出问题，而不隐瞒问题） ●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） ●团队与合作意识（是一班人做事不是一个人做事） ●竞争和学习意识（鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习） ●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善） 二、以点带面—基层现场管理要点 2、现场管理的方法 ●抓住日常管理要点---妥善安排一天的工作 上班前： （1）应提前10至30分钟 （2）先检视部门环境卫生 （3）查看当日早上使用备料状况 （4）当日生产计划再确认 （5）设备故障排除 上班后： （1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作 （2）确认有无临时缺勤人员 （3）临时缺勤人员和人力调整 （4）有否新手，工作指导 （5）生产准备工作 上班中： （1）检查机器，工具是否正常使用及保养 （2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求主管支援 （3）有无依照生产计划的进度 （4）查看每位员工的工作有无依照标准作业 （5）生产制作过程中，确认产品品质 （6）有无检验员对不良品的查看，并追踪原因与改善 （7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助 （8）生产安全状况的检查 （9）有无产品堆积情况，应随时处理 （9）生产和品质异常情况信息收集/反馈与踪进 （10）生产环境随时保持流畅 （11）报表与图表的查看与签字 下班前： （1）上级指示及下属反应的问题应当日处理 （2）次日工作预先做准备 （3）应保留思考时间（人员任用、工作指