经过筹备办起了神驼物资运输有限责任公司.PPTVIP

蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是MBA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色1经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上． 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 经过精心的筹划，经请示董事长李先生，蒋“总经理”和陆“副总经理”决定，本着“夯实基础，苦练内功，开好专线，适度发展”的经营战略，对公司结构及业务进行调整： 1.在原来3部中货卡车的基础上，购入5部新型中卡，每部车配备两名司机，公司统一配备五名装卸工，配属运营部。运营部设部长一名，由原来人员提拔产生。 2.公司成立计调部，设立计划调度3人，负责调配车辆及下级运输公司，保证配车满载及联运成功。计调部设调度长一名，由原来人员提拔产生。 3.公司成立市场营销部，设立专职营销人员4名，负责公司业务拓展及客户维系，分区域办理具体业务。部长由蒋“总经理”兼任。 4.公司成立经营管理部，设立两名专职管理人员，重点负责公司日常管理特别是人事和财务管理，部长由陆“副总经理”兼任。 5.计调及运营部门隶属陆“副总经理”管理。 一、制定该公司为期一年的人力资源规划。 二、规划必须包括以下内容： （一）总计划 （二）职务编制计划 （三）人员配置计划 （四）人员需求计划 （五）人员供给计划 （六）教育培训计划 训计划包括了培训政策、培训需求、培训形式、培训考核等内容。 （七）人力资源管理政策调整计划 （八）编制人力资源部门费用预算 （九）关键任务的风险分析对策 总目标一般有最高管理者或企业设立的专职机构来制定，其中各部门主管经理提供数据、资料参与制定；总目标分解到单位目标的制定，应该由部门主管组织员工开会沟通、商讨目标的制定；总目标及单位目标的制定也必须符合SMART原则；单位目标也需要考虑到长远对总目标的影响，最好能有备选方案。 从单位再分解到个人目标，理想的目标要素： 目标应是只要努力，就可以达成；尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内；下一级目标要与上一级目标有关并且要与各部门的目标相互配合；依重要性不同给予不同权重 。 那么，目标沟通确定后需要填写目标计划，作为日后考核的参照依据；目标计划的书写首先根据岗位说明书把目标定向为，做什么？什么时候做到什么程度。以及完成目标情况的奖惩。 人力资源部要跟踪绩效考核的整个环节，每季度考核完要写出具体详实的绩效考核分析，尤其对部门、员工的绩效变化情况进行剖析，指出在部门和员工个人的绩效管理方面存在的问题，重点进行改进。 二、目标设定要遵守SMART原则？ 具体的、可衡量的、双方同意的、现实的、有时限性的。 人 力 资 源 规 划 实 训 工商管理教研室 高级经济师 钟凯 一、神驼物资运输有限责任公司人力资源规划  蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA学位。1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。 ? 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。 蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事