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中速增长下机会和选择 　　中国经济的高速增长期已经终结。按以往的发展路径，我们的资源、能源和环境已难以支持，这是经济发展到一定阶段的必然结果。经济发展速度的放慢，给行业和企业带来很大压力，但同时也蕴育着机会。 　　中速增长并不是悲观的事，拿建材和水泥行业来说，我们的增长速度下来了，2013年预计中国水泥的销量约为23亿吨，只比去年多1亿吨，但全世界水泥总销量也就是40亿吨左右。但如果我们知道中国水泥产能达到30亿吨，那又使我们对行业产能过剩的问题不能无动于衷。 　　当前的中速增长有利于企业发现自身问题。中国水泥行业的问题一直是产能过剩与价格战，过度的释放产能导致了价格超低，企业效益下滑。在中速增长的大背景下，中国建材恰好可以调整和转变，即从过去的追求数量、速度到现在的追求质量、效益。 　　中国建材集团在水泥业务方面实施的是“大水泥”区域化战略，通过推进联合重组，构建起了四大核心战略区域，即以山东、江苏为主的淮海区域；浙江、江西、福建、湖南、广西及上海等省市所在的东南经济区；以东北三省为主的北方区域；还有重庆、四川、云南、贵州所在的西南地区，这就形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团，同时，按照“三分天下”的原则，策略性撤出西北、京津、华北和中部竞争激烈的地区。 中国宏观经济增长速度放缓后，“核心利润区”成了中国建材集团的一种经营模式，使得企业在产能过剩环境里依然稳定盈利 　　2008年之前，中国建材集团采取的是“大区域”战略，比如浙江地区我们希望能将产业影响范围延伸到整个省，现在这种战略有一定的微调，就是在每个区域中着重建设核心利润区，力量更加集中。例如在西南地区，我们更注重核心利润区的夯实和巩固，而不是着眼整个四川或者贵州等省市。 　　“核心利润区”的概念最早提出来时，集团的调整没有那么坚定，直到去年中国建材集团80%以上的利润来源都来自核心利润区，这才更加坚定了集团的战略变化。 　　“核心利润区”变成了中国建材集团未来的一种经营模式，实际上即使再强有力的联合重组也无法使??一个公司包打天下，只有靠更加精准地细分市场，将战略区域从省再划分到市县，才能用最少的资源获得最高的回报。 　　在产能过剩的情况下，企业经营都是围绕集中度，所有行业龙头都要不断扩大自己的话语权来保证市场地位，否则就会陷入无休止的价格战。从发达国家的情况看，反对不正当竞争，既要反对垄断又要反对低价倾销，尤其是后者可能会带来系统性的破坏。因为恶性竞争是双刃剑，对消费者来讲，虽然获得了低价，但同时也很容易带来质量下降、资源破坏、环境破坏等等一系列问题。如果水泥价格一压再压，可能会导致厂家加大混合材比例而使水泥质量下降，甚至出现劣质水泥。 　　近期，国内其它行业出现了许多产品质量事件，如毒胶囊事件、国产奶粉事件等，其诱发原因就是行业内不断压低价格的恶性竞争导致的信誉破坏和产品伪劣，当然还包括职业道德缺失等方面的原因，最终将这些行业带入了死胡同。企业要保证盈利，但也要做到合理适度。学会自律，这对企业自身短期和长远的发展都有益处，也保障客户能得到高质量的产品和良好的服务。 　　当然，提高产业集中度并不等于垄断，也不是“国进民退”。增加产业集中度、减少恶性竞争，都是自然的经济发展规律。许多发达国家的大企业也都是去产能化阶段通过收购兼并而形成的。在中国，央企具备一定的实力可以充当产业链中整合者的角色。但另一方面，中国建材集团重组并购的资金不是来源于政府，而是通过在资本市场融资、借贷完成的。一方面我们吸收了更多的民营企业进来，民营企业家成为中国建材集团的职业经理人；另一方面中国建材集团通过上市、公众化，形成多元化的产权结构，使公众获得了更多股权。这是国有资本与民营资本相互融合的过程。 　　目前，中国建材集团成员企业有数百家，其中有半数企业实际是由民营企业家转型过来的职业经理人在管理着。这样既让民企的资本得以保全和升值，也让民营资本参与到国有企业的产权改革之中，又让民企活力机制得以继续发挥作用。由于联合重组后的市场效应和管理整合，这些企业和企业家合并入中国建材集团后，自身资本的价值比过去提高了许多。在南方水泥案例中，中国建材集团联合重组的150家企业里65%是民营企业，15%是地方国企，20%左右是混合股份企业。迄今为止，整合的众多企业没有一家出现过“反水”的事情。 　　我认为在不涉及国家安全等领域的企业，国有和民营可以高度融合，在某些阶段或此消彼长，不用大惊小怪，关键是如何把中国的企业做强做大，真正拥有国际竞争力，去参与国际市场竞争和资源配置。比如股价低迷的时候，国家可以回购央企股份支持股价，股价上涨、其它民营资本想要买股票，国家也可以卖一点，让大众受益。将来在国有资本经营的理念下，操作企业资本的进退，用国有资本指导和影响