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“末位淘汰制”凸显人力资源管理弊端 　　人力资源管理的核心是“以人为本”，在法制基础上激发人的积极性、创造性，而在“人治”思想基础上衍生出来的既不符合法理，又不符合情理的“末位淘汰制”，既耽误人的发展，也耽误事业的发展，其结果往往是双输。 　　一、“末位淘汰制”的由来 　　按照通常理解，所谓“末位淘汰制”是指企业通过业绩考评，将排列末位的一定比例的员工裁减掉的一种用人制度。有人说，这种制度起源于GE首任执行官杰克·韦尔奇的“活力曲线”。他凭借“强制正态分布”规律，绘制出的这个曲线，按照业绩以及潜力，将员工分为A、B、C三类，对于不同类别的员工给予不同的管理，其中等级最低的员工将被无情地淘汰出企业。当这种理念传入国内后，由于它能形成优胜劣汰的机制，国内的一些企业纷纷仿效。“末位淘汰制”不仅成为人力资源管理的流行词语，而且似乎成为医治种种弊端的灵丹妙药。有的企业甚至写入规章制度，作为解除劳动合同的规定。 　　其实这只是一种片面的误解，并不识得“末位淘汰制”的“庐山真面目”。国外企业广泛应用的是商品（产品）的“末位淘汰制”。也就是说，企业的产品按其销售额、利润率的优劣进行末位淘汰，“末位淘汰制”恰恰指的是物，用之于人的“末位淘汰制”少之甚少。杰克·韦尔奇的“活力曲线”只是国外像万花筒般一样数不胜数的管理理念的其中一种，并不代表先进企业的通行做法，而且遭到了许多企业的抵制，如摩托罗拉公司始终坚持的理念是“保持人的一贯尊严”，他们意识到尊重人力资本对于企业生存和发展，乃至对于社会的进步有着巨大的作用。 　　之所以“末位淘汰制”在我国能够风靡一时，是因为当时我国的企业管理包括人力资源管理刚处于起步阶段，特别是由计划经济向市场经济转轨时，企业内部沉积的各种弊端暴露无遗，积重难返的病体随便用上一味药剂都可收到立竿见影的效果。如果说“末位淘汰制”当时具有一定的可取之处，倒也不足为奇。但是，中国的改革开放毕竟有着近三十年的历史，企业管理已经向制度管理、文化管理转变，早已摆脱了初级的“人治”管理手段，强调??是创建“以人为本”的和谐企业，强调的是企业与员工的战略伙伴关系，以期达到一种双赢的结果。所以时至今日，对“末位淘汰制”不仅是再认识的问题，而是坚决地淘汰“末位淘汰制”。 　　二、“末位淘汰制”的弊端 　　1.缺乏政策法律的依据 　　对于员工和企业签订的劳动合同是双方意愿基础上的法律行为，一旦订立就对当事人双方产生了约束力。《劳动法》明确规定，劳动者“不能胜任工作，用人单位或者调整工作岗位仍不能胜任工作，用人单位在提前三十日以书面形式通知本人后，可以解除劳动合同”。在合同期未满前，任何一方单方解除合同，都必须持有法定的理由，否则就视为违法。而“末位淘汰”的员工显然并不属于这种情况。“末位淘汰制”唯一依据仅仅是员工业绩考核的排列次序，况且这种次序的排列并非完全科学合理，难保它的公正性，在很大程度上取决于中上层管理者的组织政治，也就是说领导者掌握着员工的“生杀大权”。年复一年的“末位淘汰制”，下一个该轮到谁了的疑问总是萦绕在心间，劳动者缺乏就业的安全感，劳动合同成为一纸空文，“末位淘汰制”缺乏的正是政策法律依据的支持。 　　2.缺乏科学因素的支撑 　　每个企业都有着其个性化的特点，在首位和末位的衡量标准上不可能一致。在一些员工素质比较成熟的企业，即使是“末位”对于员工总体水平不高的企业也可能成为“上位”甚至“首位”，这样“末位淘汰制”就有不科学的因素存在，排在“末位”并不等于不能胜任工作。事实上，做工作只有胜任和不胜任之分，如果全体员工都能胜任自己的工作，或都干得非常优秀，那么何必再去强行实施“末位淘汰制”呢？人和人总是有差别的，作为企业必须正视这种差别，包容这种差别。在“末位淘汰制”这种不良的竞争环境中，大家的绩效都差不多，可是“末位淘汰制”却冷冰冰地撂在那里，异化成抽“生死签”——谁都不该死，但必须有人去死。这样员工就在掂量哪些人，特别是哪些领导会给自己打分高，或者对自己有意见可能打分低，把大部分精力用在了搞好人际关系上，人的创造力便无法得到有效发挥。企业发展应该把目标管理制度和清晰的岗位职责的界定摆在重要位置，不仅应该鼓励个人的先进，更应该鼓励集体的先进，也就是说发挥团队精神，而不是内部的你死我活。只有企业做到了员工素质的整体提高，人人奋进，这才是兴旺发达的标志。 　　3.背离了“以人为本”的思想 　　进入新世纪后，用“以人为本”的理念创建和谐企业成为一种主流，激发人的创造能力的管理思想，越来越成为企业管理的发展趋势，企业一再为员工创造优良的、信任的、宽松的工作环境。“末位淘汰制”却通过威胁效应，迫使员工产生危机感而去工作，这种最原始、最简单的“杀鸡儆猴”的管理方式，破坏了人的尊严和安全感，降低了员工的忠诚度，使员工对