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校园文化建设路径下学校改进行动研究 　　[摘要]LT中学是一所具有50多年校龄的县域优质中学，在办学规模快速扩大之后遭遇发展瓶颈。在U-S合作中，指导团队形成了“临床诊断，找准问题——对症下药，制订方案——实施改进，过程指导”的工作策略，制订了以学校文化建设为主导的学校全面改进方案。通过为期三年的改进实践，学校改进取得明显成效，学校各项工作重新建立起良性发展机制。 　　[关键词]校园文化；学校改进；行动研究；U-S合作 　　一、行动研究的缘起 　　LT中学是2007年8月从县一中（省级重点完中）剥离出来的初级中学。当年的完中是县里唯一一所重点中学，创办于1956年，有较好的办学积淀。LT中学地处县域中心，而且剥离时一些高中老师自愿留下来教初中，师资力量较强，学校自然成为家长心目中的“重点初中”和“首选学校”。不过，由于办学规模急剧扩大，学校管理和教育教学改???没有及时跟上，各种矛盾与问题逐步显现。如，校舍和设备条件建设滞后，成班率很高，一些班级学生数超过80人，给教师的教学带来很大难度；学生行为习惯差，上课吃零食，随手扔垃圾，垃圾满地，成为“老大难”问题；学生不尊重老师，甚至有学生发短信、写标语骂老师：家校关系紧张，家长冲撞老师的事件时有发生：教师工作积极性降低等。 　　2010年3月，LT中学校长与江西教育学院教育系取得联系，希望开展U-S合作（即大学与中小学合作），帮助学校实施改进计划。江西教育学院教育系组织了由三位教授组成的指导团队，在学校开展问题诊断、制订学校改进方案、指导学校开展改进实践。经过近三年的努力，学校改进取得明显成效，各项工作跃上新台阶，呈现良好发展势头。 　　二、学校发展问题诊断 　　学校改进的关键是要找准问题，为此，指导团队在与LT中学校长进行初步交谈、对学校办学状况有了大致了解后，专门制定了工作方案，形成了“临床诊断，找准问题——对症下药，制订方案——实施改进，过程指导”的工作策略。指导团队先后六次深入学校进行现场诊断，内容涉及学校教育教学和管理的各个方面，调研的形式有问卷调查、领导班子成员个别访谈、中层干部座谈会、师生代表座谈会、随堂听课等。为了找到学校问题表象背后的深层次原因，指导团队还专门策划了一次与LT中学部分班子成员和中层干部、教师的郊游活动。在边走边谈的过程中，指导团队了解了许多在会上老师们不会说的情况，从而对学校发展中的问题及其根源有了深刻透彻的把握。 　　在经过了持续近一个月的学校诊断后，指导团队对学校发展进行了SWOT分析（态势分析法），一致认为，LT中学的优势在于：其一，学校文化底蕴比较厚实，办学基础条件较好，校风、教风、学风等一脉相传；其二，办学质量得到广泛认可，中考成绩在全县同类学校中升学率、优秀率等占有明显优势，社会声誉好；其三，领导班子想做事谋发展，希望立足于更高的标准谋划学校的内涵发展，全方位提高学校的办学品质，打造在更大区域内具有更广泛影响的品牌学校；其四，现有专职教师的职称结构、学历结构、学科结构、年龄结构等基本合理；其五，学校承袭了原有的规章制度，涵盖了教师队伍建设、教育教学等各个方面，为强化制度管理作了较好的铺垫。 　　不过，LT中学办学也面临一些比较突出的问题，一是部分干部、教师观念陈旧，不能完全适应基础教育课程改革的新形势，习惯于传统的教学模式，教学改革力度不够大；二是学校一些部门的职责和权限界定不清，出现了重叠交叉和职能盲区现象；三是未能处理好升学教育与学生全面发展的关系，对非中考科目关注不够，对学生文明礼貌和行为习惯的养成教育不够；四是学校规模偏大、成班率过高，导致教师工作负担较重，另外教师的工作条件、家校关系等需要进一步改善：五是学校软硬件条件应继续改善，实验设备、多媒体设备不足，学校文化的定位、挖掘和开发还有较大空间，有待进一步加强。 　　从学校外部环境来看，LT中学所在县逐步加大了对教育的投入。为改善办学条件、提升办学品质奠定了坚实的物质基础。同时，人民群众对子女接受优质教育的需求日趋强烈，要求不只是“有学上”，而是要“上好学”，这为学校的发展带来了压力：学校地处优质教育资源相对集中的县城，面临来自兄弟学校的竞争压力。如何将“两个压力”变为动力，在政府和人民群众的高期望中、在激烈的校际竞争中，负重前行，实现学校又好又快的发展，是谋划学校今后发展的基本出发点。 　　三、制订学校改进方案 　　在明确了学校发展的优势和劣势、内外环境条件之后，指导团队与学校班子成员反复协商，确立了学校发展的基本定位。即：以推进素质教育、促进师生发展为主旨，以强化制度管理为抓手，以学校文化建设为保障，以提高教育教学质量为中心，将学校建成教育理念先进，领导班子善谋敏行，教师爱生乐教，学生明礼好学，校园环境优美，教学设施完备，办学质量上乘，在市县起示范