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从信息超载中重获自由 永远在线、一心多用、同时处理多项任务的工作环境正在扼杀工作效率，抑制创造能力，并使我们很不快乐。 尽管信息技术和通讯革命使我们受益无穷，但它也有人所共知的负面影响：信息超载及其“近亲”——注意力分散。这些害处对首席执行官及其首席级高管同事们的危害尤其严重，因为高管人员迫切需要不被打断的时间，来综合分析许多不同来源的信息，仔细思考其对组织的影响，专心致志地进行判断，认真权衡取舍，并最终做出正确的决策。 几十年来，保留完整的时间进行缜密思考的重要性，以及要做到这一点的难度，一直是管理学著述的研究主题。只要看一看Peter Drucker 发表于1967年的经典著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） HYPERLINK /Organization/Talent/Recovering_from_information_overload_2735 \l footnote1 1就行了，书中强调指出，“为了实??最低限度的工作效率，企业高管最困难的任务就是需要获得相当多的时间。” Drucker为时间支离破碎的管理者提供的解决方案——在你的工作日程中保留一些完整的时间，不接电话，每天一次或两次在短时间内集中回电话——听起来非常像当今的时间和信息管理专家提出的建议 HYPERLINK /Organization/Talent/Recovering_from_information_overload_2735 \l footnote2 2。 然而，这些建议实施起来却出奇地困难，而且总是越来越难。Drucker在1967年描述的每种挑战如今都依然存在：每天没完没了地参加各种会议，为了与客户和分布广泛的组织机构保持联系而不断出差，代表公司参加应接不暇的各种晚宴和活动。在这些挑战中，如今又增加了源源不断的电子邮件，其他海量的各种信息，以及各种日益增多的技术手段——从无时不在的电话到博客、推特以及各种社交网络——高管可以通过这些工具与自己的组织和客户保持联系，而且你还有其他令人精疲力竭的秘诀。许多高管名符其实地拥有两个相互重叠的工作日：一个是在他们的日程表中正式计划好的工作日，另一个工作日则是在正式工作的“之前、之后和之间”，在这些时候，他们断断续续地抓住片刻闲暇，用自己的笔记本电脑或智能手机同时处理多项任务，徒劳地试图与涌向自己的信息流保持同步。 确实存在一些更好的解决方案，而且这些解决方案并非什么尖端科学 HYPERLINK /Organization/Talent/Recovering_from_information_overload_2735 \l footnote3 3。我们撰写本文的目的，就是希望通过提醒高管人员以下三个简单的事实，来对他们及其组织提供帮助。首先，同时处理多项任务是一种极其糟糕的应对方式。许多科学证据都相当令人信服地证明，同时处理多项任务会降低人们的工作效率和创造能力，并且更不容易做出正确的决策。如果我们希望成为高效的领导者，就必须停止这种做法。 其次，解决信息超载问题需要具有极大的自制力。有点像正在戒毒的瘾君子一样，高管人员每天必须通过应用一些永不过时而又十分有效的准则，努力保持自律，这些准则包括：找时间集中精力，过滤掉不重要的信息，时不时放下工作休息一下。当然，最理想的是既保留连通性的各种好处，又不让它过多地分散我们的注意力。 第三，由于高管的行为方式决定了所在组织的基调，因此他们有责任树立一个更好的榜样。各种强大通信技术的广泛普及意味着，现在员工们同样面临他们领导人遇到的管理时间和注意力的许多挑战。现在，整个组织的生产率可能都会受到信息超载的影响，没有任何个人或团体可以孤立地解决这个问题。对于21世纪的企业高管来说，重建具有更健康行为规范的企业文化是一种至关重要的新责任。 同时处理多项任务的危害性 我们往往会认为，通过在同一时间内做几件事，我们就可以更好地处理扑面而来的各种信息，并完成更多的工作。此外，同时处理多项任务——用一项任务打断另一项任务——有时可能很有趣。我们喜爱的高科技电子邮件设备的每一次振铃，都承载着潜在的回报希望。查看它，就可能接受一种来自更困难和更具挑战性任务的、我们乐于接受的注意力分散。它使我们感到，至少暂时感到，我们已经做了一些事情——哪怕只是删除自己电子邮箱收件箱中的邮件。遗憾的是，目前的研究表明，事实正好相反：同时处理多项任务肯定会降低工作效率。 它会降低我们的效率 这一问题的根源在于，我们的大脑最适合一次专心处理一项任务。当我们在多项任务——尤其是复杂的任务——之间不断切换时，我们的工作效率会变得惊人的低下：例如，在最近的一项研究中，与依次完成多项任务的参与者相比，那些同时并行完成同样任务的参与者需要多花30％的