海底捞的激励和监督.docVIP

海底捞的激励和监督 海底捞是谁？ 海底捞是一个川味火锅店，2004年开始在北京开连锁店。在不下4000家火锅店的北京，2004年的海底捞名不见经传。可是慢慢的它引起了同行的注意。何止是注意，北京火锅店老板几乎都在海底捞吃过饭。为什么？偷艺。不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站――大钟点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。 2006年6月，200名来自百胜公司的区域经理将年会聚餐的地点选在海底捞北京牡丹园店，他们说这顿饭的目的是参观和学习。在百胜公司的年会上，海底捞老板张勇应邀作演讲嘉宾，被整整追问了3个小时。 2009年4月，海底捞案例在《哈佛商业评论》的中文版上发表。 在海底捞，员工不仅比其他参观吃得好、住得好，还能得到公司的信任。海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。 当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险;同时，还必须承担当少数人滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。 　　这种员工一个最通常做法就是“吃单”。吃单有很多形式，比如，下馆子的人有相当一部分不会仔细审单，特别是公款请客;加之，吃火锅点的菜又多，即使是审单，往往也审不清楚。 　　也有的服务员跟收银说，由于某种原因，他给客人免一个菜，可是他向客人收的确是全款，把免单的菜钱“吃”了。 　　还有脑袋比较笨的作弊者：直接趁着晚餐用餐人多，结账来不及同后厨对单的漏洞，把客人没退的菜，直接说成退了。然后把退的菜钱自己吞了。 　　上述这些漏洞难控制，所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法，只由少数高层管理人员行使。而对海底捞的挑战就是，怎么才能把害群之马挖出来。 　　海底捞有一套特殊干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。 　　这样层层选拔出来的管理者太清楚了，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。 　　我问曾做过海底捞最年轻店长的林忆：“你怎么防范有人吃单?” 　　这个今年才25岁，管理5个店的姑娘告诉我，海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。服务员都是刚走入社会打工的青年，不是江洋大盗，做一点亏心事，脸上就不自然，同事很容易发现。还有一套非常成熟的监察流程制度，比如这个店对不上单的情况超出正常范围，那一定是有人吃单了，于是，管理人员排查一遍，差不多就八九不离十。剩下的事就是举证了。 我挺好奇：“你们还举证?” 　　林忆说：“当然要举证了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，对证据要非常重视。”前年她管理的一个优秀员工被人举报吃单，她启动举证程序，找了两个朋友试了该员工两次。结果，发现他真的把客人退的一份肥牛 “吃”了。 　　海底捞现有一万多员工，如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度，海底捞就不是今天的海底捞。张勇是个抓西瓜丢芝麻的人，他没有放弃对绝大多数人的信任。 　　当把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。