中国建设银行长春二道支行员工绩效管理优化.docVIP

中国建设银行长春二道支行员工绩效管理优化 第2章二道支行员工绩效管理现状及存在的问题 ?5 2.1支行概况 二道支行是位于长春市城区内的一家综合型支行，成立于1979年，现开办 人民币、外币对公、对私资产及负债等综合性金融业务。支行现有员工共350 人，资产负债总额约230亿元人民币。为便于业务管理，支行共设置对公、对 私、风险管理、资源配置和支持保障五大业务条线，具体包括：公司与机构业 务部、小企业业务部、房地产金融与个人信贷业务部、信用卡部、电子银行部、 资金结算部、营运管理部、授信审批部、风险管理部、计划财务部、办公室、 人力资源部、纪检监察部等共13个内设部门。支行下辖网点型支行11个，每 个网点内设客户部、营业部、综合部3个内设部门，网点平均员工编制24人。 支行成立35年来，历届领导班子带领全行员工认真贯彻上级行战略部署和 工作要求，紧密结合所在经济区域发展和支行自身实际，大力拓展全行的资产 及负债业务规模，积极壮大客户群体，有效增加中间业务收入占比，全力推进 电子银行、信用卡等战略业务快速发展，在日益激烈的同业竞争中，取得了良 好的经营业绩，各项主要业务指标实现多年持续增长。2013年支行人均创利近 400万元，在系统内同类10家综合型支行中，二道支行各项关键业绩指标考核 成绩列第五位，现已发展成为所在区域内创利能力较强，服务口碑优好的综合 型支行。 但由于支行所处区域在城区内的经济基础相对薄弱，经济发展速度相对较 慢，且经济总量和增量一直相对偏小，优质对公及个人客户群体相对缺乏，使? ?6 得支行资产负债规模虽经过30多年的持续发展，目前总量仍然相对偏小；存量 客户的数量及质量仍有待进一步提高，特别是优质对公客户及私人银行客户近 年来发展速度一直较为缓慢，导致支行业务持续快速发展的后劲不足，规模效 益一直难以充分发挥，成为支行综合竞争力快速提升的一个瓶颈。另一方面， 由于支行成立较早，经过多年的人员沉淀，支行员工总量在城区同类机构中偏 多，但员工年龄结构老化趋势明显；特别是近年来由于上级行经营模式的调整， 使支行大量青年业务骨干流向上级部门，加之支行多年未吸纳新员工入行，使 支行员工平均年龄由4年前的35岁达到41岁。现有人员的业务技能、知识结 构等综合素质难以满足支行业务快速发展和精细化管理水平持续提升的需要， 特别是一线柜员和优秀客户经理岗位人员数量严重不足，素质有待提升，成为 支行发展又一制约因素。 2.2员工绩效管理的现状及存在的问题 2.2.1员工绩效管理的阶段性发展及现状 在对二道支行员工进行的调查问卷中，有70%的员工表示最早了解“员工 绩效管理”概念是在最近三年期间。经笔者调查，在金融系统垂直管理的模式 下，该行在员工绩效管理相关领域主要经历了干部考核、绩效考核和绩效管理 三个发展阶段。 在上世纪90年代，该行对员工个人绩效的评价和管理，还主要是通过年度 优秀员工、先进工作者、岗位明星等传统的“创先评优”方式有所体现，这些 创建活动分别由党、团、工会等部门组织开展，且评比内容比较宽泛,量化依 据也较少。在当时的人力资源管理工作中还没有组织统一的针对员工层面的考 核机制，只是在干部选拔等工作中，按照特定的组织工作程序，对相关干部（主 要是各级管理岗位人员）进行的组织考察，考察内容一般套用国家公务人员考 察的模式，具体包括德、能、勤、绩、廉等个方面。 到本世纪初，随着现代商业银行经营机制在系统内的建立和运行，该行对? ?7 员工的管理开始向制度化、规范化方向发展，逐步开始按年度开展对员工的全 面考核工作，开始从经验式的主观评判向量化的指标式的“绩效考核”阶段发 展,并逐步建立起一套相对完整的员工年度绩效考核制度。各级人力资源部门牵 头开始尝试按照分层分类管理的原则,对不同层级、不同员工类群的工作绩效和 工作成果，实施差异化考核，即进入员工“绩效考核”发展阶段。这一阶段的 主要作法通常是由各级人力资源部门以年度为考核周期，定期组织开展员工考 核工作。考核的内容一般包括工作实绩、工作效率、工作态度、胜任能力等多 个方面，并逐步建立起员工年度考核结果的归档制度，同时逐渐将年度考核结 果运用到干部选拔、员工职务等级晋升等领域。但这一阶段的员工绩效考核仍 普遍存在注重年末考核、轻视日常管理;注重考核结果、轻视考核过程;注重事 后评价、轻视事中辅导等问题,绩效考核的模式也相对比较粗放、考核的内容也 相对分散,特别是对于中后台的人员的考核相对缺乏行之有效的手段和科学方 法。 该行现行的员工绩效管理机制是作为人力资源管理的核心项目，于2009年 起逐步启动推行的。按照上级机构相关推进工作要求，二道支行于2009年初开 始，在其管理层人员中逐步传导员工绩效管理项目的理念、目标、流程等相关 内容，并将该行员工绩效管理明